Hjem

Endringsprosesser
– Åpenhet og involvering
gir mindre motstand

Følg med oss på sosiale medier

21173

5506

5823
INNHOLD
INNHOLD
05 2017
INNOVASJON
LEDELSE
KOMMUNIKASJON
HELSE OG LEDELSE
ENTREPRENØRSKAP
STRATEGI
MARKEDSFØRING
SELVUTVIKLING
IT-SIKKERHET





REDAKTØREN
06 2017 REDAKTØREN

Vi gir oss aldri på nyttig, lærerikt og inspirerende innhold

I NOVEMBER gjennomførte LederNytt årets leserundersøkelse og fikk en overveldende respons fra nesten 600 ledere i små og store norske bedrifter.

RESULTATENE var over all forventning, med en lesertilfredshets indeks på hele 80, noe som betyr at leserne er meget godt tilfreds med LederNytts innhold. Dette er svært interessant og ikke minst hyggelig, da vi for noen år siden endret strategien vår basert på lesernes tilbakemelding, til å inneholde mer nyttige og lærerike artikler. Dette har gitt resultater.

DENNE GANGEN stilte vi også et åpent spørsmål om hva leserne ønsker å lese og lære mer om. Vi fikk her en enorm respons, og over 60 prosent av de nesten 600 lederne som besvarte, tok seg også tid til å skrive gode begrunnede ønsker. Dette er nesten unikt i denne sammenhengen. Det som også er interessant er at flere av ønskene dekker de samme områdene.

ØNSKENE ER TEMA som spenner over mange spennende og dagsaktuelle områder, og vi gleder oss til å gi våre lesere mer av det de ønsker å lese og lære om. Dette viser også at den høye lesertilfredsheten er reell og at våre lesere benytter LederNytt til å skaffe seg nyttig og lærerik kunnskap. Dette er svært hyggelig.

REDAKSJONEN i LederNytt starter nå bearbeidelsen av alle forslagene på de ulike temaene for å legge en strukturert plan for nye spennende artikler. Disse vil bli distribuert gjennom 2018 i våre tre kanaler – printmagasin, nett og digitalmagasin.

VI TAKKER LESERNE VÅRE for denne vitamininnsprøytingen, som har gitt oss ny inspirasjon og kraft til å løfte innholdet vårt, slik at enda flere ledere kan få nytte av LederNytt i årene som kommer. Vi vil rette en stor takk til alle dere som har vært med å besvare årets leserundersøkelse.

VI HÅPER OG TROR at denne utgaven vil bidra til nyttig inspirasjon og læring frem mot det nye året som er nå rundt hjørnet. Vi lover å gi deg som leser ny innsikt og inspirasjon i 2018, og vi takker for ditt følge gjennom 2017.

De beste ønsker for en riktig god jul og et godt nyttår fra alle oss i LederNytt.

Imran Jamil Naik, redaktør


KOLOFON

Journalister

Anne Marie Presthaug Monsen
Inger Lise Kontochristos
Lena Eidem
Steinar Steinkopf Sund

FOTOGRAF:

Ingar Næss, www.studiof2.no

ART DIRECTOR:

Sigga Pia Olholm

OMBREKKING:

Sigga Pia Olholm og Media Digital

REDAKTØR OG DAGLIG LEDER:

Imran Jamil Naik

OPPLAG:

11.500

ANSVARLIG UTGIVER:

Bull Media Consulting AS
Postadresse:
Postboks 4335 Nydalen, 0402 Oslo

KONTAKT:

[email protected]
Telefon: 40 55 03 72

DISTRIBUSJON:

Abonnementsblad print og digitalt.
Løssalg i Narvesen.

TRYKK:

Kroonpress, Estland

LEDERNYTT UTGAVE 06 2017:

Print + digital

NESTE NUMMER:

8. mars 2018 print + digital

ABONNEMENTS BESTILLING:

www.ledernytt.no/abonnement

Imran Jamil Naik, redaktør
De viktige morgentimene
SMÅTT OG NYTTIG

De viktige morgentimene
KAN MORGENRUTINENE
dine sammenlignes med noen av verdens skarpeste hoder?
Hva er forskjellen på dine morgenrutiner og rutinene til Elon Musk, Richard Branson, Sheryl Sandberg og Mark Zuckerberg?
Les om hvordan morgenritualene til de fire kjente lederne gjør at de får mest mulig ut av den dyrebare tiden sin.

ELON MUSK
CEO i SpaceX og Tesla, Elon Musk, sørger vanligvis for å få seg minst seks timers søvn per natt. Han våkner klokka syv på morgenen, som mange vil hevde at er ganske sent med tanke på hans travle livsstil. Det aller første Musk gjør etter å ha stått opp, er å svare på viktig e-post i en halv times tid. Det han gjør etter dette er av mer dagligdags karakter; han sørger for å få alle sine fem barn av gårde på skolen, for deretter å ta seg en dusj og kjøre til jobben. Resten av morgentimene bruker han som regel i møter hvor han diskuterer designeller ingeniørprosjekter.

MARK ZUCKERBERG
Zuckerberg er kjent som initiativtaker og medgründer av Facebook. «Det aller første jeg gjør om morgenen er å se på telefonen min», sa Mark Zuckerberg under et Facebook Live-intervju med komikeren Jerry Seinfeld i 2016. Til tross for at han visstnok er ekstremt nærsynt, er dette altså det første han gjør om morgenen – før han setter inn kontaktlinsene sine.

Det 33 år gamle teknologi-esset innrømmer at han aldri har vært noen utpreget morgenperson. Imidlertid mener han at datteren Max, som fyller to år i november, påvirker han til å bli en morgenfugl. Zuckerberg fyller resten av morgentimene med en treningsøkt, etterfulgt av en dusj og sedvanlig påkledning; han er nemlig kjent for å ha på seg det samme antrekket hver eneste dag.

SHERYL SANDBERG
Sheryl Sandberg er COO, eller sjefsoperatør, i Facebook og er en utpreget morgenfugl. Når hun ankommer kontoret klokken syv, har hun allerede brukt en time av morgenen til å svare på e-poster, gjort unna en treningsøkt på sitt eget treningsstudio og sendt sine to barn på skolen. Sandberg tar fatt på resten av dagen ved å gå gjennom en konkret oppgaveliste. Listen finner man på en god, gammeldags «analog» notatblokk.

RICHARD BRANSON
Grunnleggeren av Virgin Group er også en morgenfugl. Richard Branson våkner klokken fem om morgenen og setter dagen i gang med en treningsøkt umiddelbart etter å ha stått opp. Han mener at trening i de tidlige morgentimene øker produktiviteten betydelig for resten av arbeidsdagen. Videre forsøker han å spise regelmessig frokost sammen med familien. «Trening og familietid setter meg i et godt, sjelevennlig tankesett før jeg setter i gang med arbeidet», skriver han på sin blogg på hjemmesidene til Virgin. Resten av morgenen bruker han til å svare på e-post, lese seg opp på nyheter og skrive artikler til bloggen.

Kilde: Success.com
9 tegn på at du kjeder deg på jobben
SMÅTT OG NYTTIG
9
tegn på at du kjeder
deg på jobben
Kjedsomhet er motsatsen til utbrenthet. Men like alvorlig. «kjedsomheten dreper folk», sier lederskapsforsker Markus Hällgren som har besteget Mount Everest for å studere konsekvensene av kjedsomhet.
MARKUS HÄLLGREN er ledelsesforsker og professor ved Umeå School of Business. Som forskningsleder for et internasjonalt tverrfaglig team deltok han i en klatreekspedisjon som besteg Mount Everest for å studere kjedsomhet i det ekstreme miljøet og hvordan det påvirker lederskap.

Nær 300 mennesker har omkommet under bestigningen av verdens høyeste fjell. Snøskred og fallulykker er de åpenbare dødsårsaker. Men mange ganger er det andre underliggende faktorer som frustrasjon og mangel på gjøremål som har ført til de tragiske dødsfallene.

– «Everest er kjedelig. Og det er faktisk kjedsomheten som dreper folk,» sier han.

Han introduserte derfor gruppen for ulike typer rutiner, noe som er litt ironisk med tanke på at rutiner oppfattes som kjedelige og monotone. Men de er svært viktig i å bringe sammen en gruppe og dermed bryte følelsen av isolasjon og kjedsomhet, ifølge Hällgren.

Kjeder du deg på jobben? Her er ni vanlige tegn du du bør se etter:
OPPGAVER som pleide å være morsomt, er det ikke nå lenger.

INGENTING i arbeidet føles som en utfordring.

DU BEGYNNER å lengte etter fredag allerede på mandag.

DU FØLER at du har for lengsthar stagnert i jobben din.

DU GLEMMER ofte hva det var du skulle gjøre.

DU GJØR REGELMESSIG andre ting enn arbeidet som skal gjøres, som ærender eller handle på nettet.

DU SJEKKER Facebook oftere enn jobbmailen.

DU LAR DEG konstant bli distrahert. Du engasjerer deg ikke lenger i det du gjør.

DU JOBBER mer og mer langsomt, og gjør ofte feil.

Kilde: chef.se
FEM tips til å skrive en selgende CV
SMÅTT OG NYTTIG
FEM
tips til å skrive
en selgende CV
Sørg for at din CV er kortfattet, lettlest og spekket med tall. Det gjør inntrykk – og øker sjansene for at drømmejobben blir din. Her fem tips for å lykkes.
DU KAN SØKE så mange lederstillinger som du vil – men er ikke din CV god nok, kan det ta tid før du får kommet deg på et jobbintervju. Nå har den anerkjente engelske avisen, The Guardian, listet opp de fem punktene du bør tenke på før du begynner å skrive din CV:

FÅ FOLK TIL Å LESE
Selv de beste CV-ene i verden er verdiløs om de blir liggende ulest i de overfylte mailboksene til de som rekrutterer. Legg til en skreddersydd introduksjon hvor du profesjonelt presentere deg selv, skaper kontakt og forklare hvorfor din CV er verdt å studere.

GJØR DET MULIG Å SKUMLESE
Stressede rekrutterere skummer ofte igjennom søknadene på leting etter viktige egenskaper før de bestemmer seg for å lese mer nøye. Gjør din CV mest mulig lettlest med tydelig delte seksjoner med korte og konsise punkter.

LØFT FREM DIN NÅVÆRENDE ROLLE
Sannsynligheten er stor for at rekrutterer vurderer din nåværende eller siste rolle nøye for å få et bilde av hvordan du har fungert profesjonelt. Legg derfor mye arbeid i å punkt-besvare spørsmål som for eksempel: Hva har du bidratt med? Hvilke resultater har du oppnådd?

BRUK DATA
Bygger du opp din CV med tall, så skaper du større forståelse og får en fordel fremfor andre kandidater som ikke kan underbygge sine påstander med data. Hvor stort budsjett har du håndtert? Hvor stor var omsetningen? Hvor mange medarbeidere og avdelinger hadde du ansvaret for? Tallene gir et inntrykk om hvilket nivå du har jobbet på, og gjør det enklere for rekrutterere å få oversikt.

RENS BORT FEIL OG MANGLER
De minste slurvefeil kan få arbeidsgiveren til å bli mistenksom, så vær nøye med korrekt staving og grammatikk. Sjekk at datoene stemmer og unngå å skrive hvite løgner. Til og med noe så vanlig som en hotmail-e-postadresse kan bekymre en rekrutterer. Sørg for at alt ser så professjonelt ut som mulig og eliminer alle kilder til å så tvil om din kompetanse.

God jobbjakt!

Kilde: The Guardian
ARBEIDSETIKK: Syv viktige egenskaper
SMÅTT OG NYTTIG
ARBEIDSETIKK:
Syv viktige egenskaper

En sterk etisk sans på arbeidsplassen er viktig. Har du noen gang opplevd å gjøre forretninger med noen som ikke har glede i jobben, eller jobbet sammen med kolleger som ikke bryr seg? Kanskje måten du ble behandlet på gjorde at du ikke oppsøkte denne personen igjen? Eller kanskje du mistet tillit til virksomheten som helhet?
EN STERK ARBEIDSETIKK
på arbeidsplassen gir deg og dine ansatte mer energi til å møte og løse utfordringer som dere møter i hverdagen. Men det krever en god dose innsats og bevissthet å holde arbeidsetikken på topp. Da kan det være lurt å tenke over disse syv egenskapene:

1. PROFESJONALITET
Å opptre profesjonelt krever at du setter deg inn i de verdier, normer og tenkemåter som eksisterer i din stilling eller din bransje. I prinsippet innebærer det å opptre profesjonelt alt fra hvordan du kler og presenterer deg til måten du behandler andre på.

2. RESPEKT
Du mister ikke hodet under press: Uansett hvor stram tidsfristen er eller hvor høy temperaturen er blant kollegene, er det din jobb å bestandig holde hodet klart og opptre diplomatisk. Du bør alltid lytte til og gjøre ditt beste for å respektere alles meninger, spesielt under forhold som setter deg og teamet ditt på prøve.

3. TILLITSFULL
Andre skal kunne stole på at du alltid holder løftene dine. Du er på plass i tide, holder tidsfrister og stiller forberedt til møter. I tillegg leverer du arbeidet ditt etter planen og på budsjett.

4. DEDIKASJON
Du gir deg ikke før jobben er ferdig og riktig utført. «Godt nok» er ikke nødvendigvis bra nok for deg eller ditt kollegium. Du bør heller sikte på «fremragende» i alt du foretar deg.

5. BESTEMTHET
Du lar ikke utfordringer og nye arbeidsoppgaver hindre deg. Å ha en offensiv holdning og bestemthet i alt du foretar deg gjør at du ofte når målene dine fortere samtidig som det smitter over på kollegene.

6. ANSVARLIGHET
Du tar personlig ansvar for dine handlinger og for utfall i alle situasjoner på arbeidsplassen. Ansvarlighet handler også om å ikke finne på unnskyldninger når ting ikke går helt som planlagt.

7. YDMYKHET
Du anerkjenner alles bidrag, og deler alltid ut kreditt for gode resultater. Det er god skikk å vise takknemlighet overfor kolleger som jobber hardt. Det samme gjelder ydmykhet overfor lojale kunder.

Kilde: Entreprenuer.com

La våre eksperter hjelpe deg!

Vi hjelper deg å avdekke behovene og skreddersyr en god kontorløsning for din bedrift.
Kunsten å lede
SMÅTT OG NYTTIG
Kunsten å lede

John Wooden er en anerkjent lederskikkelse med mange kloke tanker om lederskap. Som basketballspiller og hovedtrener for University of California i Los Angeles (UCLA), er han kjent som en av de mest ærverdige trenerne i sportens historie. Da Wooden adresserte sitt syn på lederskap under UCLA Coaches Development Programme i 2002, delte han noen ideer fra Wilferd Petersons essay «The Art of Leadership» fra boken «The Art of Living«

  • «En enkel og tydelig definisjon av lederskap: En leder er en mann eller kvinne som har tilhengere. En leder skal fortjene å ha tilhengere. Han eller hun skal ha gjort seg fortjent til annerkjennelse. Myndighet alene er ikke nok til å forlange respekt».
  • «En leder er en som tjener. Som andre har uttrykt det tidligere: “And whosoever would be chief among you, let him be your servant” – la overhodet blant dere være deres tjener».
  • «En leder ser gjennom sine tilhengeres øyne».
  • «En leder sier ikke ting som «Kom igjen, fortsett!" En leder sier heller «La oss gå!», for deretter å lede vei. En leder går ikke bak med en pisk; en leder går foran med et banner».
  • «En leder forutsetter at de ansatte jobber med ham, ikke for ham. En leder ser til at belønningen deles likt mellom medarbeiderne. En leder skal dyrke lagånden».
  • «En leder bygger mennesket. Jo flere en leder kan bygge, desto sterkere blir organisasjonen – seg selv inkludert.
  • «En leder har tro på mennesker. En leder har tillit til dem og stoler på dem. Det er på denne måten en leder får ut det beste i dem».
  • «En leder bruker både hjertet og hodet. Etter først å ha sett på fakta med hodet, lar han hjertet ta en titt. Lederen er en venn».
  • «En leder skal planlegge og sette i gang hjulene. En leder er både en handlingsperson og en tenker».
  • «En leder har sans for humor. En leder er ikke en utstoppet skjorte. En leder tar ikke seg selv for høytidelig og kan le av seg selv. En leder skal være ydmyk av natur».
  • «En leder kan ledes. En leder skal ikke ha interesse av å ha «sin egen måte», men skal finne den beste måten. En leder har et åpent sinn».
  • «En leder løfter blikket mot de høye målene. En leder jobber for å gjøre anstrengelsene til seg selv og sine tilhengere om til en berikelse av den enkeltes karakter og personlighet, som igjen gjør alles liv bedre».
ABorregaard – gammel traver som går nye veier
TEMA | INNOVASJON
Borregaard
skaper produkter som
kan bidra til kraftig reduksjon
i klimagasser, ved at de
produserer grønne kjemikalier
og andregenerasjons bio-
drivstoff av biomasse
fra tømmer.
Borregaard – gammel traver som går nye veier
Hvordan kan du lykkes med omfattende innovasjon i en bedrift som snart er 130 år? Borregaard er et godt eksempel på at gamle hunder definitivt kan lære nye triks.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: NICOLAS TOURRENC, BORREGAARD OG ISTOCK.COM ]

– Vi er opptatt av å ha kontinuitet også i innovasjonsprosessen, og ikke for mye «rykk-og-napp», sier direktør for organisasjon og samfunnskontakt i Borregaard, Dag Arthur Aasbø.

B orregaard er et selskap med en lang og solid industrihistorie. I motsetning til mange gamle selskaper lener de seg ikke på tradisjoner og «slik har vi alltid gjort det». De er et eksempel på et selskap som har forstått at dagens virkelighet krever rask innovasjonstakt, og har gått fra å jobbe med tradisjonelle produkter til å gå nye veier. Faktisk har de skapt helt nye markeder, produkter og priser. Direktør for organisasjon og samfunnskontakt i Borregaard, Dag Arthur Aasbø, forklarer hvordan de har gått frem for å omstille et tradisjonsrikt selskap fra 1889 til et som blomstrer over hundre år senere.

Først i verden
Aasbø forklarer at Borregaard har en lang tradisjon for å satse på forskning og utvikling.

– Det som har preget utviklingen sterkt de siste årene er å koble markedsapparatet tettere på i innovasjonsprosessen. Det har sin bakgrunn i vår klare spesialiseringsstrategi hvor det handler om å lage mer verdifulle og spesialiserte produkter, ofte skreddersøm til kundenes behov. Gjennom markedsapparatet vårt kommer vi tett på kundenes problemer og utfordringer, og vårt utgangspunkt er da å levere produkter og løsninger som gir verdi for kundene.

– Vi har en kombinasjon av innovasjoner knyttet til forbedring av dagens produktportefølje. Dette er mer kortsiktige prosjekter (0–3 år) som bedrer produktenes egenskaper, som for eksempel bindeevne, flytregulering, renhet og andre ytelser. Produktene våre inngår i et bredt spekter av bruksområder innen bygningsindustrien, landbruket, batterier, materialer, kosmetikk, farmasi og drivstoff.

– Så har vi en del langsiktige prosjekter som enten omhandler nye prosesser for biokjemikalier, eller materialer eller helt nye produkter. Eksempel på dette er mikrofibrillær cellulose, hvor vi dekomponerer cellulosefibrene til svært små nettverksstrukturer. Produktet har flere spennende egenskaper, som flyt, stabilitet og styrke, og kan brukes på mange områder, som for eksempel i maling og lim, materialer, kosmetikk, vaskemidler og nye materialer. Dette prosjektet, både prosessen og produktet, er vi først i verden til å utvikle i kommersiell fullskala. Vi holder også på med et langsiktig innovasjonsprosjekt for å vurdere ulike måter å utnytte sukker til ulike produkter og kjemikalier fra våre bioraffineri-prosesser.

Borregaards avanserte og høyteknologiske driftssenter, selve «hjernen» som drifter og overvåker 18 av deres 20 fabrikker.

Tverrfaglige team
Borregaard har utviklet nisjeprodukter og nye markeder de siste årene. Da kan det være en utfordring å få «de gamle traverne» i selskapet med på laget, ikke bare de nye og unge hodene. Aasbø forklarer at de har klart å ivareta begge grupper medarbeidere.

– Innovasjonsprosessen i Borregaard er tverrfaglig og markedsstyrt. Det betyr at vi etablerer det vi kaller Innovation Management Team som ledes av de markedsorienterte forretningsområdene, men som har medlemmer og ansatte også fra forsknings- og produksjonsavdelingene. Disse teamene vurderer og prioriterer de ulike innovasjonsideene og følger disse opp. Kombinasjonen av god markedskunnskap og tverrfaglige vurderinger gjør innovasjonsarbeidet mer robust og målrettet.


  • Kombinasjonen av god markedskunnskap og tverrfaglige vurderinger gjør innovasjonsarbeidet mer robust og målrettet.
– Vi er opptatt av å ha kontinuitet også i innovasjonsprosessen, og ikke for mye «rykk-og-napp». De ulike prosjektene har ulik tidshorisont. Derfor er det viktig at vi har en balansert portefølje av produkter som fortsatt går bra, nye og bedre produkter som kommer om kort tid og mer langsiktige prosjekter som kan gi nye muligheter og forretningsområder. De siste årene har rundt 15 prosent av salget kommet fra nye produkter, produkter vi ikke hadde for 5 år siden. Greier vi å holde denne innovasjonstakten, vil fornyelsen av produktene og virksomheten komme jevnt og kontinuerlig.


Utfordring og lederkultur
Aasbø forklarer at til tross for enkelte utfordringer, så har selskapet lyktes med å få en god organisasjonskultur på plass.

– Det kan være en utfordring å prioritere mellom flere ulike, men gode prosjekter. I de senere årene har det kommet støtteordninger til innovasjons- og forskningsprosjekter fra norske myndigheter og EU som vi har benyttet. Denne støtten bidrar til risikoavlastning i de enkelte prosjekter og gjør at vi kan dra fram flere prosjekter parallelt med hverandre.

– Vi ser stadig at det å jobbe «på tvers» av fagdisipliner som forskning, marked og produksjon har mye for seg. Det samme gjelder å etablere kontakt mellom ulike forretningsområder. Å la ulike kompetanseområder møtes, er ofte svært nyttig. Organisasjonskulturen blir i stadig større grad preget av markedsorientering og innovasjon. Det er i seg selv spennende og motiverende – for alle i organisasjonen.

– Alle selskaper må ha aktiviteter og tiltak som fornyer virksomheten – produktene eller prosessene. Den virksomheten som ikke fornyer seg, har begynt på siste kapittel i boka si. Dette gjelder ikke bare modne/ etablerte selskaper, men også gründere og nyetablerte selskaper. Det er få ting som står stille – konkurrentene gjør det i alle fall ikke. Det som er nytt i dag, er gammelt i morgen – derfor må innovasjon prege alle virksomheter som ønsker å være i front, avslutter Aasbø.


  • Den virksomheten som ikke fornyer seg, har begynt på siste kapittel i boka si.
Fakta: Borregaard

Borregaard skaper produkter som kan bidra til kraftig reduksjon i klimagasser, ved at de produserer grønne kjemikalier og andregenerasjons biodrivstoff av biomasse fra tømmer. Borregaard ser nå på hvordan de kan utvikle disse prosjektene videre, og holder innovasjonstakten oppe.

Trær kan brukes til mer enn plank og papir. Ved Borregaards bioraffineri i Sarpsborg utnyttes de ulike bestanddelene i tømmerstokken til en rekke produkter som anvendelser innen blant annet landbruk og fiskeri, byggeindustri, farmasi og kosmetikk, næringsmidler, batterier og miljøvennlig drivstoff.

På fabrikkområdet ligger også demonstrasjonsanlegget for BALI-teknologien. BALI står for Borregaard Advanced Lignin – som er bygget med støtte fra Forskningsrådet og Innovasjon Norge. I dette demoanlegget prosesseres biomassen skånsomt for å få høy kvalitet på ligninet, som er et bindemiddel i tremasse. Cellulosen blir omdannet til sukker som igjen kan omgjøres til kjemikalier eller drivstoff.

Demonstrasjonsanlegget kom i full kontinuerlig drift i 2013. Borregaard fått nye millioner for å videreutvikle prosessen gjennom prosjekt VASP (Value Added Sugar Platform). Denne gangen handler det om å lage avanserte og verdifulle kjemikalier av sukkeret i treet, og samtidig effektivisere et av de sentrale prosesstrinnene frem til sukker – enzymatisk hydrolyse. De jobber nå med å finne nye og mer verdifulle måter å bruke sukker på, til noe annet enn bioetanol, et lavprisprodukt som mange andre kan produsere.
(Kilde: Innovasjon Norge)

Våre kaffekonsulenter skreddersyr en løsning tilpasset din bedrift.

Medarbeidernes mindset er avgjørende for innovasjon
TEMA | INNOVASJON
Medarbeidernes mindset
er avgjørende for innovasjon

Innovasjonsmiljøet Innoco kommer i desember med en splitter ny innovasjonsbok – den første i verden i tegneserieform. At boka er basert på tegneserier, er en hyllest til dyslektikeren og dropouten, som ofte står bak en rekke vellykkede bedrifter. I boka fortelles mange norske innovasjonshistorier som ikke er fortalt før, både fra gründere og store selskaper – og én av tegneseriestripene forteller om et eksempel på innovasjonsarbeidet i Santander Consumer Bank.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: SANTANDER CONSUMER BANK ]

Commercial Director Trond Brakken i Santander har laget et eget opplegg for innovasjon som involverer medarbeidernes mindset.

B anken har laget et eget opplegg for innovasjon som i stor grad involverer medarbeidernes mindset. LederNytt har snakket med Commercial Director Trond Brakken i Santander for å finne ut hva de egentlig gjør når de skaper nye ting.

Utvikling av «gates»
Brakken forklarer at et av de viktigste elementene i deres innovasjonsarbeid er utviklingen av såkalte «gates».

– Vi har laget et opplegg for innovasjon med systematisk håndtering av alle ideer via forskjellige«gates» – som er idégenerering, konseptutvikling, gjennomførbarhet, utvikling, skalering og lansering. Hver idé får én av tre statuser – godkjent for neste gate, omarbeid eller «kill».


  • Vi har laget et opplegg for innovasjon med systematisk håndtering av alle ideer via forskjellige «gates» – som er idégenerering, konseptutvikling, gjennomførbarhet, utvikling, skalering og lansering.
– Vi har etablert et «innovasjonsstyre » som vurderer ideene på de forskjellige gatene, og beslutter status som beskrevet tidligere. For hver gate er det et rammeverk i forhold til hvordan ideen skal presenteres for hver av gatene fram til en eventuell lansering. Går en ide videre, blir det også tildelt midler for å kunne drive ideen videre til neste gate.

Alle må med
Ofte kan det være en utfordring å få godt etablerte medarbeidere med på store nyskapningsløft. Dette er noe Santander har vært bevisst på, forklarer Brakken.

– Alle ansatte har fått en innføring i hvordan opplegget fungerer, og det er i tillegg satt fokus på å komme med ideer, samt at dette er en viktig del av vårt strategiarbeid. I bunn og grunn handler det mye om å jobbe med mindset, og det å jobbe offensivt med kjente og ukjente problemstillinger.

– Dette er kanskje det aller viktigste punktet når det gjelder innovasjon hos oss. Måten vi har jobbet med det på, er samlinger hvor vi setter fokus på mulighetsorientering. Der har vi brukt verktøy for å stimulere kreativitet som å jobbe med «Personas», og så videre. Det er også viktig at ledere har et positivt forhold til innovasjon, og framsnakker innovasjon så ofte som mulig.

Effekter og lærdommer
I alle innovasjonsprosesser er det både snubletråder, oppoverbakker og lette, slakke partier. Brakken forklarer at Santander har vært gjennom de fleste fasene når det gjelder innovasjon.

– Jeg opplever at vi har klart å få til noen holdningsendringer som gjør at endringer blir sett på som det «normale», og at det er nødvendig for å lykkes med ambisiøse mål. Vi har i perioden der vi har satt innovasjon i system, nådd ambisiøse mål både på topplinje og bunnlinje. Kunder har opplevd nye produkter/tjenester, som for eksempel Online Sales Tool, og jeg tror også de har merket en mer offensiv holdning fra våre medarbeidere – «ja vi kan».

– Det har også vært utfordringer. Vi vil ofte mer enn vi klarer å få til på kort sikt, og det er jo egentlig positivt. Som bank er det viktig at det vi gjør er i henhold til lover og regler, og det kan være begrensende i forhold til «time to market». Men så har vi som sagt jobbet med mindset, og det har vært en fin opptur. Vi har blitt en mer offensiv organisasjon som følge av dette. Vi har også i langt større grad brukt kunde- og partnerinnsikt som en naturlig del av prosjektene. Vi har snakket med kunder og partnere, dokumentert innspillene, og brukt disse som en veiledning for det vi utvikler. Vi kan si at i stedet for at vi eier sannhetene, så har vi overlatt dette til kunder og partnere.

– Mitt råd til etablerte bedrifter som ønsker å skape innovasjon, er klokkeklart: Sett av midler, tør å prøve, og sørg for å utfordre etablerte sannheter. Midlene skal ikke inngå i de ordinære budsjettene og skal settes av til innovasjon. Det må være lov å bruke tid på dette arbeidet, og hvis det kreves at medarbeidere trer ut av sine ordinære roller for en periode, må det også håndteres. Ledelsen må gå foran, og opptre som rollemodeller og applaudere arbeidet. I tillegg må man feire suksessene, store som små, avslutter Brakken.


  • Mitt råd til etablerte bedrifter som ønsker å skape innovasjon, er klokkeklart: Sett av midler, tør å prøve, og sørg for å utfordre etablerte sannheter.
FAKTA: «Innovatører i praksis
– Norske innovasjonshistorier»
Denne boken er verdens første innovasjonsfaglige bok som er laget som en ren tegneserie. Boka gis ut av innovasjonsmiljøet Innoco, som tidligere har gitt ut en innovasjonsbok som i dag regnes som «innovasjonbibelen» og brukes som lærebok på flere universiteter og høyskoler.
Disse historiene er med i tegneserieboka:
  • Oppstarten av Finn.no
  • Drop-outen som fikk beskjed av læreren at han ikke kom til å bli noe og gjorde lærerens ord til skamme (Gaupen Henger)
  • Den ansatte som utviklet et helt nytt produkt på to uker i en organisasjon hvor ett år var ansett som det normale. (Auranor)
  • Hvordan man utviklet et miljøprosjekt i mangemillionersklassen ved hjelp av en flaske Cognac, en hagle, noen granater og en hjullaster (Tehno Consult)
  • Banken som lagde et nytt salgssystem på 10 prosent av tiden (Santander)
  • Firmaet som prøvde to ganger uten å lykkes og som deretter endret måten å jobbe på og fikk det til (Dossier Solutions)
  • Utviklingen av næringstett drikk hos Tine
  • Hvordan Ringeriksregionen skaper nye arbeidsplasser (Innovasjonsløft)
  • Hvordan Vestre Toten kommune har identifisert ineffektive prosesser og forbedret dem
  • Hvordan Norges mest innovative kommune slet seg fram mot gjennombruddet (Arendal kommune)
  • Hvordan du kan bidra til å løfte ditt eget lokalsamfunn (Tronrud Eiendom)
  • Ingeniøren som nektet å gi seg og som endelig fikk det gjennom etter 10 år (Wärtsilä)
  • Hvordan to gründere lagde løsningen kunden trengte mens byråkratiet tråkket på bremsene (Krabat)
  • Når man kan spørre kunden og når det ikke lenger nytter bare å prate
  • Nullutslippsfabrikken som kommer om noen få strakser (Rambøll)
  • Hvordan 38 lokale aktører gikk sammen for å løfte seg opp i lag (Partner) Hvordan gründeren opplevde å starte sin egen bedrift (Engrosfrukt)
  • En bransje på kanten av stupet og som er nødt for å handle (Regnskap Norge)
  • Den lokale hotelleieren som tenkte totalt ut av boksen og hentet inn 8000 gjester, der hvor man fikk inn 300 året før (Hamar vandrehjem).
  • DIFI – Innovasjonsprisen for norske kommuner.
Én av tegneseriestripene forteller om et eksempel på innovasjonsarbeidet i Santander Consumer Bank.
Hvordan lykkes med innovasjon?
TEMA | INNOVASJON
Hvordan lykkes med
innovasjon?


Innovasjoner krever både tid og ressurser og gir ikke et umiddelbart resultat i bedriftens kvartalsregnskap. Noen viktige faktorer er avgjørende for at man skal lykkes.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

D ette er et av hovedpoengene til seniorkonsulent Espen Ruud i stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges handelshøyskole, eller AFF. Ruud, som selv har vært med på å utvikle innovasjonsselskapet Innoco, forteller i et intervju med LederNytt at det faktisk bare er en av ti innovasjoner som lykkes. Selv arbeider han nå med å bygge opp en innovasjonskultur- og kompetanse i offentlig og private virksomheter ved å kombinere utvikling av konkrete innovasjonsprosjekter med bruk av innovative verktøy og prosesser.

Hvor viktig innovasjon er for bedriftene, viser det faktum at gjennomsnittlig levetid for de store bedriftene i dag er på under 20 år, mens de store selskapene tidligere, på 60-tallet, kunne leve både godt og lenge.

– I mange tilfeller er innovasjon et være eller ikke være for virksomhetene, fastslår han.

  • I mange tilfeller er innovasjon et være eller ikke være for virksomhetene.
ESPEN RUUD
Espen Ruud er seniorkonsulent i stiftelsen Administrativt Forskningsfond ved Norges handelshøyskole.

Forstå kundebehovet
Utgangspunktet for å lykkes med innovasjon er ifølge ham egentlig ganske enkelt

– Det aller viktigste er å ha en genuin interesse for å forstå kundebehov, fastslår innovasjonseksperten.

Den tidligere kommunikasjonssjefen i Nordic Innovation mener de fleste bedrifter er gode på kvantitative data og vet hva som gjør at kundene blir fornøyde eller ikke fornøyde. Han mener likevel det er viktig å gå mer i dybden for å finne irritasjons-moment og de bakenforliggende behovene slik at man vet hva som skal til for at man kan bli ordentlig glad som kunde.

– Det er få selskap som arbeider systematisk med å virkelig forstå kundebehov. Ofte benyttes ressursene heller til å arbeide med ideer og ideutvikling. Vi må jobbe mye mer for å forstå kundebehov før vi kommer inn på prosessene med å utvikle nye ideer, forklarer han.

Dette handler ifølge ham om iterative prosesser. I den forbindelse er det tre enkle punkter som vi må holde fast ved. Behov, idé til løsning og testing av løsningen.

Ved å arbeide på denne måten øker sannsynligheten for at resultatene blir gode. Når man først forstår hva som er kundenes behov, er det også lettere å utvikle gode ideer til løsninger. Han viser til en historie om Jonathan Ive, sjefsdesigneren i Apple. som under studiene laget flere hundre prototyper av en telefon.

– Det virker helt ekstremt, men viser hvor mange runder man kan bli nødt til å ta for å komme i mål.

Bedriftene har generelt ikke tid til dette. De er opptatt med å lykkes med det man alltid har lyktes med, påpeker han.

Det er viktig å jobbe grundig med å forstå kundebehov før vi kommer inn på prosessene med å utvikle nye idéer.

Suksessfaktorer og utfordringer
Iterative prosesser av denne typen tar tid og får ingen innvirkning på bedriftens kvartalsregnskap. Derfor blir det ofte nedprioritert og man jobber i stedet med å forbedre den eksisterende forretningen.

– Det er stadig flere som hevder at mennesker som jobber med virksomheters eksisterende forretningsmodell ikke er i stand til å komme opp med ideer og løsninger som utfordrer denne. Man blir rett og slett stående i en slags spagat, fastslår han.

Som et eksempel på noen som lykkes med innovasjon over tid trekker han fram Stanford Research Institute (SRI), et selskap som ligger i Menlo Park i California, og som arbeider med innovasjon og utvikling av nye produkter og har suksess med det.

– 2200 forskere derfra står bak veldig mye fra kildekode til malariamedisin, sier han.

Skal man lykkes med innovasjon er det ifølge SRI hovedsakelig fem forhold som må være på plass; behov, kundeverdi, pådriver, team og forankring. For det første må man forstå kundens behov.


  • Innovasjon er vanskelig og det er i grunnen sjelden man lykkes.
ESPEN RUUD
For det andre må en klare å utvikle en løsning som har langt høyere verdi for kundene enn den løsningen han eller hun bruker i dag.

Da Amazon endret måten vi handlet bøker på, hadde de ikke bare noen flere titler enn de største bokhandlerne, de hadde mange ganger flere titler.

– Dette virker kanskje banalt, men i en tidlig fase er vi ofte altfor opptatt av hva vi kan tjene på dette i stedet for å tenke så mye på hvilken verdi dette har for kunden, forklarer han.

De tre siste forholdene dreier seg om hvordan en organiserer arbeidet: I følge SRI må det være en eller flere pådrivere i organisasjonen som virkelig brenner for prosjektet og går helt inn for det. Likevel viser det seg at disse ikke klarer det uten et godt tverrfaglig team som kan støtte og utfordre hverandre. Dette er ifølge Ruud spesielt viktig i en tidlig fase der de iterative prosessene gjør at det er stadige endringer i forståelsen av kundebehov og dermed løsningene.

Sist, men ikke minst, må innovasjonsprosjektet passe inn i virksomheten. Ifølge SRI er dette ofte det vanskeligste punktet fordi innovasjonsarbeidet utfordrer virksomhetens måte å arbeide på og krever tid, ressurser og derfor ofte litt utholdenhet fra bedriftens side. Den vil ofte oppleves krevende fordi den ikke gir konkrete resultater på neste kvartalsregnskap, men tvert om utfordrer markedet for den nåværende forretningsmodellen.

Ruud legger ikke skjul på at innovasjon er vanskelig og det er i grunnen sjelden man lykkes. Faktisk er det ifølge ham en tommelfingerregel at bare et av ti innovasjonsprosjekter virkelig resulterer i noe.

Vanskelig å endre vaner
En god idé er med andre ord ikke nok. – Man må lære opp brukerne samtidig og lære dem opp til å gjøre ting annerledes. Det er ekstremt vanskelig å endre vaner, sier han.

Han forteller at faktisk bare så få som to prosent er interessert i å prøve noe nytt bare fordi det er nytt.

– De resterende 98 prosentene er smarte nok til å vente til de to prosentene har funnet alle feilene og manglene, sier han.

  • Det er bare så få som to prosent er interessert i å prøve noe nytt bare fordi det er nytt. De resterende 98 prosentene er smarte nok til å vente til de to prosentene har funnet alle feilene og manglene.
ESPEN RUUD
Et slikt arbeid krever både tid og penger. Hvorfor det tar så lang tid før folk begynner å bruke nye ting er vanskelig å forstå, men Ruud understreker igjen at det skal veldig mye til for å få folk til å endre innarbeidede vaner. Skal man for eksempel introdusere et alternativ til Microsofts Office-pakke, sier det seg selv at det ikke er nok at det nye produktet er litt bedre.

– Det må gi mange ganger høyere kundeverdi, men da begynner det samtidig å bli krevende, legger han til.

Ruud understreker samtidig at innovasjon handler om mennesker og ikke om organisasjoner. Det er mennesker som innoverer, men organisasjoner og bedrifter kan legge til rette for at det skjer. Spesielt krevende er det hvis man har mislyktes noen ganger, noe man helt sikkert gjør, ettersom bare en av ti innovasjoner lykkes. Likevel mener han dette er noe som bedriftene må legge til rette for.

– Legg til rette for innovasjon, selv om det oppleves som litt krevende for bedriften, oppfordrer Ruud. For verdien av å lykkes veier opp for innsatsen.
ENDRINGSPROSESSER
TEMA | LEDELSE
ENDRINGS-
PROSESSER
– Åpenhet og involvering
gir mindre motstand


Endringsprosesser i bedriften er aldri enkle, men mye blir enklere ved en tett og åpen dialog og ved en høy grad av involvering av de ansatte.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

D et er faktisk en myte at folk flest misliker endringer og derfor alltid motsetter seg endringsprosesser i bedriften. Dette hevder professor Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole som underviser i og forsker på iverksetting av strategiske endringer. Hun har fulgt flere norskbaserte virksomheter gjennom store omstillinger og har skrevet en rekke forskningsartikler og bøker om endringskapasitet, omstilling og iverksetting av strategi. I et intervju med Ledernytt understreker hun at endringsprosesser i bedriftene aldri er enkle, men at mye blir enklere om de håndteres på riktig måte.

Psykologiske og prosessmessige forklaringer
Det finnes ifølge henne tre hovedtyper av forklaringsmodeller på motstand mot endringer. En av de vanligste forklaringene som veldig mange har akseptert er at folk misliker endringer fordi de synes det er ubehagelig og medfører usikkerhet. Dette er en forklaringsmodell som hun er ganske kritisk til fordi det finnes en god del forskning som viser at det er ikke slik at folk misliker endringer i seg selv, men at motstand mer avhenger av endringen og hvordan den blir håndtert.

– Det handler ofte om å finne ut hvordan vi kan gjøre endringene mindre ubehagelige og få de ansatte til å se noe positivt med dem, forklarer hun.

Hun mener i stedet finnes det to andre forklaringsmodeller som ifølge henne treffer bedre. Den første dreier seg om selve endringsprosessen.

– Det handler om hvordan man legger opp til endringen, hvordan endringen blir ledet og på graden av involvering av de ansatte, påpeker hun.

NHH-forskeren mener det er veldig mye vi kan gjøre for å redusere motstanden mot endringer, ikke minst ved å involvere de ansatte.

– Jo mer de ansatte vet og jo mer de selv har vært med på det, jo mindre motstand får du, mener hun.

Hvis de ansatte får lite informasjon om den kommende endringen og de i liten grad blir involvert i prosessen, så blir naturlig nok også motstanden større.

Professor Inger G. Stensaker ved Norges Handelshøyskole vil knuse myten om at folk flest misliker endringer og alltid motsetter seg endringsprosesser.

Manglende tillit
Det finnes også en forklaringsmodell som er mer orientert i retning av ledelsens atferd og som går ut på at motstanden mot endringen i bunn og grunn skyldes manglende tillit til ledelsen. Den innebærer at motstanden vokser frem over tid og springer ut av ledelsens atferd i forhold til de ansatte.

– De ansatte ser på ledelsens atferd og tolker den. De tillegger ledelsen meninger og kan for eksempel lure på om ledelsen har en skjult agenda, forklarer hun.


  • De ansatte ser på ledelsens atferd og tolker den. De tillegger ledelsen meninger og kan for eksempel lure på om ledelsen har en skjult agenda,
Det kan hende sjefen kommer med et utsagn og de ansatte oppfatter det som om ledelsen for eksempel egentlig har planer om å nedbemanne og at noen kan miste jobben uten at det blir sagt direkte eller at den forestående endringen bare er begynnelsen på noe.

Da har de ansatte ikke lenger tillit til ledelsen, legger hun til.

– I en slik situasjon må ledelsen være nøye med å veie sine ord og hva de sier og alltid ha i tankene at de kan bli misforstått. Utsagn kan bli tolket annerledes og bli oppfattet som noe truende av de ansatte.

Dette er de tre hovedårsakene til motstand mot endringer, men det finnes også flere nyanser innenfor disse igjen, forklarer hun.

– De ansatte kan for eksempel være usikre fordi de mangler kompetanse til å takle den forestående endringen, for eksempel hvis det handler om nye systemer.

Da er det jo ikke det at man ikke vil, men heller at man føler at man ikke kan, påpeker hun.

Dette gjelder ofte ved endringer som innebærer at man tar i bruk ny teknologi. Hvis man skal begynne med noe nytt som man føler at man ikke mestrer og det gamle som man faktisk har lært seg ganske bra skal fases ut, så medfører det en slags tap av kompetanse og kanskje også identitet. I virkeligheten er det mange forklaringer på motstand mot endringer, men de hovedtypene som her er nevnt er de meste kjente innenfor forskningen.


En firmagave som varmer
I år kan din bedrift hjelpe barn inn i varmen.
Verden over går omsorgsløse barn en utrygg jul i møte. I SOS-barnebyer mener vi at omsorg er den viktigste formen for varme et barn kan få. Det er kontrasten til kulde, fattigdom, barnearbeid, vold og utrygghet – uavhengig av landegrenser og breddegrader. Derfor jobber vi for at ingen barn skal vokse opp alene. Nå kan din bedrift hjelpe barn inn i varmen.
Gi en meningsfylt bedriftsgave denne julen.
Gi varme
Om kulturbygging og verktøyvalg:
TEMA | LEDELSE
Om kulturbygging
og verktøyvalg:
It’s all about the people
Det er lettere å få teknikk til å fungere enn å få mennesker til å ha samme mål og gå i samme retning. Derfor er det viktig å satse på menneskene i organisasjonen.

TEKST: STEINAR STEINKOPF SUND [ FOTO: OSLO LUFTHAVN AVINOR OG PRIVAT ]

Anne Beate Hovind ledet arbeidet med opplæring og kommunikasjon fram mot åpningen av den Avinor Oslo lufthavn. (Foto: Anna-Julia Granberg/Halogen)

D et er lettere å få teknikk til å fungere enn å få mennesker til å ha samme mål og gå i samme retning. Derfor er det viktig å satse på menneskene i organisasjonen.

Da Terminal 5 ved Heathrow flyplass utenfor London ble åpnet i 2008, gikk det meste galt. 34 flyvninger ble kansellert, tusenvis av passasjerer og ansatte fant ikke parkering og mellom 15 og 20 tusen kofferter kom ikke fram til eierne sine slik de skulle.

Slik gikk det ikke da nye Avinor Oslo Lufthavn ble åpnet den 27. april i år. Åpningen skjedde med pomp og prakt og minimalt med vanskeligheter. Noe av æren for det har kulturbygger og prosjektleder for opplæring og kommunikasjon Anne Beate Hovind og hennes team som gjorde et grundig forarbeid, nettopp for å unngå et slikt scenario, og som ledet arbeidet med opplæring og kommunikasjon fram mot åpningen av den nye terminalen. Eksempelet fra Heathrow illustrerer nemlig på en veldig overbevisende måte at man ikke må undervurdere den menneskelige faktoren. Det er ikke nok å ha på plass de nye lokalene og alle de nye tekniske løsningene og ha sjekket at alt fungerer slik det skal. Det som kan være nesten aller mest krevende med en stor endringsprosess i en bedrift er å sørge for at de ansatte fortsetter å dra i samme retning mot et felles mål også etter at endringene er implementert. Hvis de ansatte ikke er klare for endringene, så er sjansene store for at det går galt.

Handler om kommunikasjon og opplæring
Hovind forteller at verktøyvalg og metoder i en stor endringsprosess i organisasjonen vil avhenge av konteksten og hva slags utfordring man konkret står overfor.

– Når det er snakk om en stor utfordring, så er det viktig å få folk til å skjønne hva det innebærer, sier hun.

Hovind har lang erfaring med utviklings- og endringsarbeid i store organisasjoner i både offentlig og privat sektor, og er selv kulturentreprenør. I dette tilfellet var det snakk om en endringsprosess av enorme dimensjoner som omfattet et antall mennesker tilsvarende det som bor i en middels stor norsk by og som gikk ut på å få dem alle til å spille på lag og gå mot samme mål.

Det handler i virkeligheten om kommunikasjon og opplæring, noe som er to sider av samme sak, understreker kulturbyggeren som også er prosjektleder for Bjørvikas to verdenskjente kunstprosjekter, Future Library og Losæter med bybonde og bakehus.

22 000 mennesker ansatt i over 1200 bedrifter hadde ID-kort til flyplassen. Bare de som var engasjert i kjerneprosessene utgjorde 13 000 ansatte i 100 bedrifter, forteller hun. Blant dem var også tollfunksjonærer, politi og andre offentlige myndigheter.

– Her var det mange forskjellige mennesker med ulike oppgaver og vi måtte tenke ordentlig gjennom hva alle disse menneskene egentlig har til felles. Det er jo kundene, det vil si passasjerene.

Uavhengig av hvilken bedrift de representerer, så skulle alle møte passasjerene ved Oslo Lufthavn selv om det kunne være på mange forskjellige måter. Dette var utgangspunktet hennes når hun begynte å jobbe med tjenestedesign for å utvikle verktøy og tiltak.

– Sammen med tjenestedesignerne i Eggs Design satte vi de ansatte i sentrum og skapte verktøy i lys av det.

Fra skuespillere til spill og eventer
Det var nødvendig å forstå de ansatte godt og forstå hvilke utfordringer de stod overfor og hva som var nødvendig å gjøre for å få dette til. Hun brukte ledelsen som et viktig virkemiddel og gjennomførte kurs for dem i driftskonseptet – hvordan drifte det nye anlegget? Dette var noe lederne i Avinor måtte stå for.


  • Hvordan drifte det nye anlegget? Dette var noe lederne i Avinor måtte stå for. Lederne må være bærere av kulturen og målbære endringene.
Lederne må være bærere av kulturen og målbære endringene.

Som støtte til lederne ble det leid inn skuespillere og laget kurs på halvannen time som alle måtte gjennom med bruk av de virkemidlene som var nødvendig, fra faglige innlegg og øvelser til filmer og med mye variasjon. Ledelsen jobbet sammen med skuespillere som hadde trening i å holde energien oppe og de jobbet sammen i par.

– De lærte utrolig mye både i det å stå på scenen og kommunisere direkte med alle ansatte og de fikk hjelp til å oversette budskapet og myke opp organisasjonen. Dette var gode øvelser for våre ledere.

I tillegg satset hun mye på en gamifisert opplæring, det vil si spill for å nå ut til alle 22 000.

– E-læring er ikke tilstrekkelig. Vi fikk laget en modell av miljøet i 3D og brukte spillteknologi. Dette når man skal gå gjennom store endringsprosesser. Prosessen må være opplevelsesbasert og det er nødvendig å ha med hjertet i tillegg.


Ta prosessen på alvor
Hovind har noen gode råd til bedrifter som planlegger store endringer. Først og fremst er det viktig å ikke undervurdere den menneskelige faktoren i en endringsprosess. Suksess avhenger først og fremst av mennesker.

– Ta prosessen på alvor og tenk kvalitet i alle ledd og bruk tjenestedesign i utformingen av kurs og andre virkemidler. Kurset er en tjeneste med den ansatte som bruker. En kulturendring er en prosess der man må tenke bredde og mangfold i virkemidler. Dessuten må man tenke kontekst og tilpasse prosessen til tid og sted. Man må både ta hensyn til alvoret i saken og legge vekt på opplevelse og erfaring.

Endringsprosesser er noe som tar tid, spesielt når det er snakk om store og omfattende endringer. Prosessen med å lære opp folk til å ta i bruk nye Avinor Oslo Lufthavn tok ett og et halvt år.


  • Endringsprosesser er noe som tar tid, spesielt når det er snakk om store og omfattende endringer. Prosessen med å lære opp folk til å ta i bruk nye Avinor Oslo Lufthavn tok ett og et halvt år.
– Jeg fikk ansvaret i juni og brukte sommeren på å finne ut hvordan vi skulle angripe utfordringen. Da jeg fikk oppgaven, ante jeg ikke hvordan vi skulle løse den.

I august kunne hun legge et forslag på bordet. Hun forteller at alle de involverte strakk seg langt for å få det til og var veldig motiverte og utholdende. Dermed var det også mulig å komme i land med et enormt prosjekt på noe som egentlig var svært kort tid.

– Vi klarte det og kom helt i mål, men det var jo heller ikke noe annet alternativ. Vi måtte – det skulle gå.


Fotomontasje: Oslo Lufthavn Avinor, Øyvind Markussen, Espen Solli, Jarne Nyttingnes, NORDIC Office of Architecture/Dag Spant
Anerkjennende ledelse
TEMA | LEDELSE
Forskning viser at mennesker som opplever seg anerkjent yter mer, er mer lojale og mer kreative. I tillegg har de det mer gøy.

Anerkjennende
ledelse

– hvordan ledere kan lykkes med kommunikasjon og anerkjennelse

Anerkjennelsens kunst handler om å være oppmerksom, lytte mye, etablere gjensidig forståelse, vise toleranse og gi bekreftelser. En anerkjennende leder må vektlegge dialog og kunne vise omsorg.

Tekst: Anne Marie Presthaug Monsen [ Foto: Gry Espendal og Istock.com ]

M ange slutter i jobbene sine på grunn av dårlig ledelse eller arbeidsmiljø, og det er ikke alltid like lett å komme til bunns i den slags problemstillinger. Det er gjerne kompliserte forhold som påvirker utfallet; enten det blir oppsigelse, konflikt, sluttpakke eller sykefravær. Ofte ser vi ikke årsaken til problemene før det er for sent.

Hva med å tenke mer forebyggende og bruke dagens forskning til å forebygge nye problemer? Hvis vi visste det vi vet om årsakene til sykdom i dag, ville vi handlet annerledes? Hvis vi visste hva som skapte motiverte medarbeidere, ville vi praktisert det?

Dette er spørsmål som ledere og kanskje styremedlemmer oftere burde stille seg. Den proaktive tilnærmingen til egen organisasjon kan bli svært lønnsomt.

GRY ESPEDAL,
forfatter og høyskolelektor, har jobbet med lederutvikling i syv år og holder nå på med en doktorgrad innen verdier og ledelse. Espedal har også jobbet som prest og journalist.

Når vi savner ros og anerkjennelse
Forfatter og høyskolelektor Gry Espedal arbeider nå med sin doktorgrad innen verdier og ledelse. Hun sier at vi er ofte ikke gode nok til å rose andre. Dyktige medarbeidere slutter gjerne fordi de ikke opplever å bli anerkjent og satt pris på. Hun sier at mange ledere roser medarbeidere med korte kommentarer som: «Det var bra!» eller «Så flink du er!», men å være en anerkjennende leder handler om så mye mer. Espedal har også erfaring som prest og journalist, i tillegg til at hun har jobbet med lederutvikling i syv år.

– Jeg tror at fravær av anerkjennelse både kan være kulturelt betinget og knyttet til et manglende språk. Vi har, som du sikkert har hørt om, Jante-loven, som fortsatt lever i beste velgående og som forteller oss at du ikke skal tro at du er noe. En slik holdning går ut over språket vi har oss imellom, som ikke alltid inkluderer det å fortelle andre hva vi setter pris på og hva de gjør som virker.

I tillegg har jeg i det siste hørt at ledere ikke anerkjenner andre fordi det da går ut over et slags likhetsprinsipp i organisasjonen. Altså at ledere er redd for at om de fremhever noen, så vil andre føle at de blir satt i skyggen, forteller Espedal.

– Jeg tror det er mye å hente på å anerkjenne andre mennesker på arbeidsplasser. Forskning viser at mennesker som opplever seg anerkjent yter mer, er mer lojale og mer kreative. I tillegg har de det mer gøy.

Espedal tenker at ledere som ønsker å bli flinkere på dette må kjenne etter; «hva er det den medarbeideren gjør som jeg setter pris på?» Det vi kaller å gjøre en slags «embedded» vurdering. Kjenne etter i egen kropp. Når du har funnet frem til et par punkter som du setter pris på – det er alltid noe – så kan du lete etter en anledning til å dele dette med medarbeideren. Jeg har aldri hørt om en medarbeider som ikke er glad for å få slike tilbakemeldinger, sier Espedal.

En forutsetning er selvfølgelig at du mener det du sier. Når du har gitt tilbakemeldinger på denne måten flere ganger vil medarbeidere føle seg tryggere og mer verdsatt.

De fleste medarbeidere blir glade for gode tilbakemeldinger fra lederen sin.


Løsningsfokusert utgangspunkt
Som leder må man være løsningsfokusert og se hvordan man best kan forvalte de menneskelige ressursene, og hvordan de best kan bli selvdrevne. Vi har i dag så stor kunnskap og så mye litteratur om hvilken praksis som fungerer best, at man kan komme problemene i forkjøpet ved å ha et løsningsfokusert utgangspunkt:

  • Hva gjør vi hos oss som fungerer?
  • Hva gjør vi hos oss som ikke fungerer og som vi kanskje bør revurdere eller slutte med?
  • Hva bør vi innføre eller i det minste prøve ut for å få en sunnere og mer effektiv organisasjon?
  • Hvordan prioriterer vi deretter disse nøklene, og omsetter kunnskap til handling?
Når lederen er utålmodig
Det finnes ulike typer ledere i ulike typer organisasjoner og det finnes ulike typer mennesker. Det er noe man ganske enkelt må ta hensyn til. Espedal sier at det er en utfordring for dem som er nybegynnere i å arbeide løsningsfokusert og ha tålmodighet.

Ofte ser vi at de ønsker resultater for raskt og griper fatt i det første de hører som antyder løsninger, skriver hun i sin bok Ros- om anerkjennende ledelse og hvordan skape verdsettende arbeidsmiljø.

Så med andre ord; ta deg god tid til arbeidet med prosessen. Skap kvalitet i samarbeid og dialog. Noen viktige elementer i anerkjennelsens kunst, er ifølge Espedal å lytte ferdig, etablere forståelse, vise aksept og toleranse, og gi bekreftelser. Disse ingrediensene er essensen i anerkjennelsens kunst. Uten dette blir samarbeid vanskelig.

Skap tillit med anerkjennelse og tålmodighet
En leder må kjenne og utvikle sine empatiske evner for å kunne være en god anerkjennende leder. En anerkjennende leder må kunne gjenkjenne følelser og vise omsorg. Empati handler om å kunne leve seg inn i en annens situasjon. Uten denne evnen blir det vanskelig å forstå.

Gry Espedal mener at det å være en anerkjennende leder handler om en holdning, et tankesett og en tilnærming som bringer frem det beste i andre. Det handler om å gi tilbakemeldinger som skaper engasjement og lyst, og det handler om at man som leder viser aktivt engasjement og tar initiativ til å bidra til et arbeidsmiljø preget av verdsettelse av menneskelige verdier. At man virkelig ser mennesket, og er i stand til å vise det med tålmodighet og forståelse.

Bestselger

Årets
julegave 2017

GoGift

Unngå julestresset, kjøp SuperGavekort!
SuperGavekort er den perfekte julegave som gir dine ansatte valgfrihet til tusenvis av butikker, nettbutikker og opplevelser.

Santa Claus SuperGavekortet cart Laptop
  • Digital levering

    helt frem til juleaften

  • Valgfrihet

    Til over 4000 butikker,
    50 nettbutikker og opplevelser

  • Julegaven

    de ansatte ønsker seg

Se mer på www.gogift.no

Tlf 815 03 441

[email protected]

Konflikt på arbeidsplassen – hva gjør du?
TEMA | KOMMUNIKASJON
Konflikt på
arbeidsplassen
– hva gjør du?
Hvordan kan du forebygge og håndtere en konflikt uten at det blir for vondt? Hvordan finne gode løsninger? Hvordan få ekte kontakt, selv om man er uenige? Hva er forskjellen på interessemotsetning og konflikt – og hvorfor oppstår egentlig konflikt?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L ederNytt har snakket med Christian H. Rafn, leder av Sunne organisasjoner AS. Han har arbeidet med forebygging av konflikt og mobbing i flere tiår.


Hvordan konflikt oppstår
Rafn forklarer at konflikt oppstår når grunnleggende menneskelige behov ikke blir møtt.

– Jeg definerer konflikt som «en ubehagelig følelse av at noen står i veien for oppfyllelsen av mine behov». Med «ubehagelig følelse» mener jeg at dersom du ikke føler ubehag, så er det ikke en skikkelig konflikt. Da er det sannsynligvis «bare» en interessemotsetning. Tenk deg at du ønsker å ha fri hver fredag, men sjefen sier én fredag i måneden får være nok. I utgangspunktet er det en interessemotsetning. En mulig forhandlingssituasjon som kan ende med at du får fri to fredager i måneden. Det er først når du synes at det blir ubehagelig, du blir sint, og kanskje tenker at «sjefen er en dust» at det er en konflikt.

– Vi snakker om kalde og varme konflikter. En kald konflikt har en kjent struktur og håndteres i ganske respektfulle former, som for eksempel forhandlinger mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Vi har våre definerte roller. Et velfungerende samfunn har gode systemer for å håndtere kalde konflikter. Det er ikke det vi snakker om her.

CHRISTIAN
H. RAFN
er leder av Sunne organisasjoner AS og har arbeidet med forebygging av konflikt og mobbing i flere tiår.

Varme konflikter
Rafn påpeker at vi forsøker å unngå krenkelser og negative merkelapper så langt vi kan, selv om det er vanskelig.

– Når vi begynner å demonisere hverandre og kaller motparten for «totalt urimelige», «grådige», og kanskje «uten forståelse for vanlige arbeidstakeres kår», så er vi over i en varm konflikt. Det går en «kule varmt». Det kan gå for en stund, men det er en omvei til en minnelig løsning. Dessuten kan det sette varige spor. Vi har en tendens til å huske krenkelser svært lenge. Er det grovt nok kan det gå i arv i generasjoner, som i nabokrangler og etniske konflikter.

– Det er ofte mange følelser involvert i en konflikt, som for eksempel sinne, irritasjon, frustrasjon, sorg, forvirring, fortvilelse, maktesløshet og ensomhet. Det er viktig å være oppmerksom på at ingen av disse følelsene innebærer en dom over den andre. Det er grunnleggende, universelle følelser. De er lettere å forstå, respektere og forsøke å ta hensyn til. Det kan gi grunnlag for ekte kontakt og forståelse.

  • Det er ofte mange følelser involvert i en konflikt, som for eksempel sinne, irritasjon, frustrasjon, sorg, forvirring, fortvilelse, maktesløshet og ensomhet. Det er viktig å være oppmerksom på at ingen av disse følelsene innebærer en dom over den andre. Det er grunnleggende, universelle følelser.
– Det er heller ikke alltid man vet hva man føler, at man bare «kjenner på en uro». Det er en god begynnelse! Så sier jeg: «kjenn etter!» Vi har alltid en underliggende følelse. Mange er ikke så gode til å kjenne etter. De vet rett og slett ikke hva de føler. Det er en ærlig sak. Å «kjenne på en uro» kan være en god inngang til å sette ord på hva man føler.

Svik og krenkelse
Ifølge Rafn er det viktig å være obs i situasjoner der man føler seg «lurt».

– Å føle seg lurt er ikke en følelse. Det er en beskyldning. Det er en subjektiv opplevelse. Det vi sier da er egentlig «du har lurt meg». Den andre vil neppe være enig og ganske sikkert slå tilbake. Konflikten vil sannsynligvis eskalere. Istedenfor å si at man er blitt lurt, kan man si at man er sint, forvirret, overrasket, osv.

– Et grensetilfelle er å føle seg krenket. Er det en følelse, eller en beskyldning av typen «Du har krenket meg»? Den amerikanske presidentfruen Eleanor Roosevelt sa «Ingen kan få deg til å føle deg mindreverdig uten ditt samtykke». Det er noe å tenke på. Vi har et ansvar for våre reaksjoner. Noen bruker til og med «Du har krenket meg» som et våpen mot andre. Noen ganger er det grunn til å gå i seg selv og forstå hvorfor man lett føler seg krenket. Samtidig som vi må si klart fra at vi ikke liker slik atferd.

– Et tilfelle der det ikke nytter å bruke feedback, er hvis vi har å gjøre med psykopater, eller sosiopater. De er impulsstyrt, og har liten eller ingen empati. De har glede av å dekke egne behov på bekostning av andres. Psykopater tar ikke feedback. Tvert om, de bruker det gjerne mot deg om du forteller om din sårbarhet og dine behov. Mitt enkle råd; forsøk å komme deg unna. Eller forsøk å beskytte deg.

  • Et tilfelle der det ikke nytter å bruke feedback, er hvis vi har å gjøre med psykopater, eller sosiopater. De er impulsstyrt, og har liten eller ingen empati. De har glede av å dekke egne behov på bekostning av andres.
Når vi begynner å demonisere hverandre og kaller motparten for «totalt urimelige», «grådige», og kanskje «uten forståelse for vanlige arbeidstakeres kår», så er vi over i en varm konfl ikt. Det går en «kule varmt».

Unngå merkelapper
Rafn mener det er viktig å unngå merkelapper og bebreidelser så langt det er mulig.

– Å putte folk i bås er sjelden bra, selv om det er fristende. Når vi begynner å sette negative merkelapper på andre er konfliktspiralen i gang. De fleste av oss er utrolig flinke til å bebreide andre. «Naboen er en drittsekk og en kranglefant». «Lederen min er en psykopat». «Kollegaen min er utrolig selvopptatt». «Mine kunder er altfor kravstore». «IT-sjefen er udugelig».

– Det er selvfølgelig deilig å sette en merkelapp på andre. Men hjelper det? Pleier den andre å si at «Ja, jeg er jammen både lat og arrogant. Takk for at du sa fra. Nå skal det bli en slutt på det!» Utfordringen er å ta utgangspunkt i egne, grunnleggende følelser, uten å felle en dom over den andre.

– Selvfølgelig kan man forsøke å gå rett på en løsning og hoppe over følelser. Men ofte er «løsningen» at man viser respekt for andres følelser og behov. Det er en holdning man har til hverandre. Så da er vi tilbake til utgangspunktet. Si noen ord om hva man føler. Mange kvinner har lettere for det enn menn. Så kanskje har vi noe å lære der?

– Et eksempel på en bedre løsning er hvis for eksempel sjefen sier at du er udugelig. Svaret ditt avgjør da om det blir en konflikt. Du kan svare «det er du også», eller «det er det frekkeste jeg har hørt», eller noe i den duren. Dette fører dere enda lenger unna en løsning. Hvis du i stedet sier at «Når du, kjære sjef, sier at jeg er udugelig, så blir jeg usikker og vet jammen ikke hva jeg skal gjøre. Jeg vil gjerne gjøre en god jobb (behov), men kunne du være litt mer spesifikk på hva jeg gjør som du ikke liker og hvilke negative konsekvenser det får, slik at jeg kan se etter bedre måter å gjøre oppgavene på?» (forespørsel, ikke et krav).

Grunnleggende behov
Rafn peker på at et samarbeid om arbeidstakerens behov kan være et utgangspunkt for å bli forstått.

– Jeg kaller det «arbeidstakerens rettigheter», disse grunnleggende behovene som alle arbeidstakere har. De er universelle. Får du ikke respekt for disse, må du vurdere om du er på rett sted. Og omvendt, får du dem dekket er mye gjort. Det ligger til rette for engasjement og mestring, noe av det viktigste vi kan oppleve på jobb.

Disse behovene kan være:

  • Ønske om å gjøre en god jobb
  • Få respekt og anerkjennelse
  • Ha klare forventninger
  • Variasjon i arbeidet
  • Meningsfylt arbeid
  • Rettferdighet
  • En håndsrekning
  • Bruke sine talenter
  • Lære noe nytt
Løse konfliktene
Rafn mener at vi mennesker har gode intensjoner, og at vi bør forsøke å forstå den gode intensjonen bak adferd du ikke liker – hvilke kvaliteter som ligger bak. Selv om du ikke er enig i det den andre gjør.

– Du bør også kommunisere hvilke følelser og behov du har, og så komme med en forespørsel, ikke et krav. Et eksempel: «Kunne du tenke deg å komme presis til møtene, for da får vi brukt tiden bedre» er mye bedre enn «Nå må du skjerpe deg! Du kommer alltid for sent!» Ordene «alltid» og «aldri» er forresten utmerkete ord for å få en konflikt til å eskalere.

– Å be om endret atferd fra andre, så man kan få dekket egne grunnleggende behov er en god vei å gå. Men man må også se på seg selv – er det noe jeg bør gjøre og si annerledes? God konfliktløsning er alltid gjensidig.

Vanskelige personer

Rafn har åtte tips til hvordan du kan håndtere svært vanskelige personer

  • Behandle dem med respekt, vennlighet og medfølelse
  • Etabler og oppretthold sikre og etiske grenser. Oppfølging av rettferdige konsekvenser er riktig og betyr ikke uvennlig, insensitiv og hevngjerrig oppførsel når grensene blir brutt
  • Personlighetsforstyrrelser er ofte kilden til alvorlige og vedvarende relasjonsproblemer. De er ofte overdrevent selvsentrert. Observer dem over tid, før du gjør deg opp en mening.
  • Folk med personlighetsforstyrrelser kan også ha mange attraktive kvaliteter, positive bidrag og gode resultater. Ikke døm hele personen, bare uønsket atferd.
  • Underliggende årsaker er komplekse. Det er ikke sikkert du skal forsøke å forstå dem, slik man gjør med «vanlige» mennesker.
  • Merker du at de i praksis gir blaff en i dine behov, så forsøk å beskytte deg, eller komme deg unna. Ikke la deg forlede av uforpliktende pent snakk fra den andre.
  • Motiverte mennesker i denne kategori kan oppnå bedring gjennom behandling. Men det er ikke ditt ansvar.
  • Kompetent, profesjonell hjelp kan være veldig nyttig for mennesker som blir utsatt for folk med personlighetsforstyrrelser, så man kan finne en god mestringsstrategi. Snakk med nære venner og kollegaer først. Søk deretter hjelp, om nødvendig.
(Kilde: Fatal Flaws av Stuart C. Yudofsky)

Sjekkliste – har en person problemskapende atferd?
  • Stoler jeg på denne personen
    Ja Nei
  • Har denne personen stått i et langsiktig, viktig og forpliktende engasjement
    Ja Nei
  • Har jeg bedre følelser for meg selv som en konsekvens av denne relasjonen
    Ja Nei
  • Vurderer denne personen mine behov like viktige som egne
    Ja Nei
  • Er denne personen følsom og støttende overfor meg
    Ja Nei
  • Vil denne personen kommunisere ærlig med meg på viktige forhold som angår vår relasjon
    Ja Nei
  • Er denne personen ærlig med andre mennesker og til å stole på i andre relasjoner
    Ja Nei
  • Føler jeg (eventuelt andre) meg trygg med denne personen
    Ja Nei
  • Respekterer denne personen regler og følger lovene
    Ja Nei
  • Tror andre mennesker som jeg liker og stoler på at denne personen er bra for meg
    Ja Nei

Vurdering:
0 «nei» – Svært usannsynlig med personlighetsproblematikk / karakterbrist
1-3 «nei» – Mulig at denne personen har problematikk eller brist
4 -5 «nei» – Sannsynlig at denne personen har problematikk eller brist
5-10 «nei» – Svært sannsynlig at denne personen har problematikk eller brist
Når frykt og angst på jobben tar overhånd
TEMA | HELSE OG LEDELSE

Når frykt og angst på

jobben tar overhånd

De fleste kjenner på følelser som nervøsitet og til og med redsel i ulike jobbsituasjoner. Men hva gjør du hvis angst og frykt blir en del av arbeidsdagen?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L ederNytt har snakket med to damer som tør å gi frykten og angsten et ansikt. Cecilie Hauge Ågotnes er populær kokebokforfatter og foredragsholder. Trude Lines har gjort karriere innen mannsdominerte bransjer, blant annet i Norsk Hydro. Felles for dem begge er at de har lært seg teknikker og måter å håndtere frykt og angst på. I denne artikkelen får du rådene deres.

– Jeg har i dag bestemt meg for at jeg sier som Pippi – «det har jeg ikke gjort før, så det går nok bra». Man blir flinkere av å øve, sier Trude Lines som før har jobbet i blant annet Norsk Hydro.

Brå start
Trude Lines startet i Norsk Hydro i 2005, og ble raskt kastet ut i situasjoner der frykt og angst gjorde seg gjeldende.

– Etter en veldig kort opplæringsperiode ble det forventet at jeg både ledet møter og hadde prosjektpresentasjoner. Uten å få lov å observere andre først. Jeg svettet og stammet og glemte sikkert halvparten av det jeg skulle si, og jeg måtte svare på spørsmål. Jeg gikk tilbake til min avdelingsleder og sa at jeg ikke ønsket å gjøre dette flere ganger. Hun var veldig bestemt på at «dette måtte jeg bare klare».

– Jeg har også opplevd at en prosjektleder sto i døren inn til gruppekontoret og fysisk sperret veien ut, mens han blåste seg opp over noe han mente var uholdbart. Han gjentok seg selv i stadig høyrere tonelag, uten å høre på meg. Jeg ble litt redd for at han ikke skulle gå. Siden han sto i døråpningen, følte jeg situasjonen som truende. Han gikk heldigvis til slutt. Dette er eksempler på situasjoner som føltes uholdbare for meg.

Lær deg en rolle
Lines har klare råd for hvordan du kan snu det vanskelige til noe håndterbart.

– Snakk med andre om hvordan de ville håndtert det du er redd for. Lær deg en teknikk som skuespillere kjenner godt – de ser ikke deg, de ser den rollen du er. Og ikke vær redd for at du glemmer å si noe, det er bare du som vet hva du glemte. Det hjelper også å bruke mikrofon om du er redd for at stemmen ikke holder – snakk langsomt – da blir det tydeligere.

– Jeg har lest meg opp på problemløsningsteknikker – still spørsmålene annerledes, spør hva du kan gjøre for å hjelpe, identifiser hvordan motparten ser dette og se om det er en løsning. Det har hjulpet meg. Jeg skulle selvfølgelig ønsket at jeg hadde hatt disse teknikkene tilgjengelig da lederen min ikke så min engstelse og sa «dette må du bare gjøre».

Trude Lines råd mot angst for å snakke i forsamlinger er å lære deg en teknikk som skuespillere kjenner godt; Publikum ser ikke deg, de ser den rollen du er.

Reduser stresset
– Lær deg teknikker for å minske stressreaksjonen i kroppen, og sett deg små mål for å mestre det. Om det er å ha en spesiell blyant eller en jakke som gjør deg sterk (konkret eksempel fra en kollega), så finn din sak. Når du står foran en ny utfordring, så gjør litt undersøkelser. Er det for eksempel et foredrag – sjekk scene og sal på forhånd. Gjør som idrettsutøvere – gå gjennom arbeidsoppgaven i hodet før du går i gang. Lær deg teknologien slik at du ikke roter med det, bruk programmer og utstyr du er kjent med. Mestring er viktig.

– Hvis det er gruppen medarbeidere som er skummel – bli kjent med dem på en annen måte. Spis lunsj sammen. Husk at alle har ting de ikke kan, ting de er redde for. De kan ikke se dine – du kan ikke se deres. Ber lederen din deg om å gjøre noe du ikke føler du er klar for, kan du se på det som en liten utfordring og tenke at dette skal jeg klare. Jeg har i dag bestemt meg for at jeg sier som Pippi – «det har jeg ikke gjort før, så det går nok bra». Man blir flinkere av å øve, avslutter Lines.


  • Hvis det er gruppen medarbeidere som er skummel – bli kjent med dem på en annen måte. Spis lunsj sammen. Husk at alle har ting de ikke kan, ting de er redde for.
TRUDE LINES
Kastet ut i foredrag
Cecilie Hauge Ågotnes har kjent på sterk angst i mange tilfeller, både privat og som gründer

– For seks-sju år siden ble jeg plutselig syk. Jeg fikk diagnose på en sjelden, kronisk bindevevssykdom og måtte legge ned bedriften min. Bare noen år etter jeg ble syk, ble jeg ufør. Å gå fra å være gründer- og forretningskvinne til å bli ufør var hardt, både fysisk og psykisk. I 2014 var jeg også ekstremt dårlig i magen og ble anbefalt å følge lavFODMAP-dietten, en forskningsbasert diett for mennesker med irritabel tarm (IBS). Da startet jeg bloggen lavFODMAP.no, som ble veldig populær, og dette førte til flere bokutgivelser på Aschehoug. Den første boken ble en bestselger etter bare tre uker og er nå i fjerde opplag

– Det var mange ting som fremkalte angst, men noe jeg virkelig ikke torde, var å snakke foran en forsamling, som for eksempel å holde foredrag. Dette hadde jeg klart å unngå helt til den første boken min kom ut. Da måtte jeg plutselig holde foredrag både for bokhandlere, stille opp på God Morgen Norge og holde foredrag for pasienter og næringsliv.

– «Det er normalt å være nervøs når du skal fremføre noe», har alle sagt til meg. Det er jeg fullt klar over, men idet man begynner å unngå viktige ting fordi man skal unngå angsten, da ar man et større problem enn normaliteten. Det som er sant, er at det man egentlig har angst for er angsten selv, at den plutselig skal dukke opp når man minst ønsker det. Prikkingen i tinningen, svimmelheten, hodet som blir lett og fullt av bomull, ordene som ikke kommer ut, skjelvingen i stemmen (som kanskje ikke er der en gang, men som man selv hører), usikkerheten og tanken på hvordan man skal komme seg ut av situasjonen for å unngå en katastrofe på scenen.

Cecilie Hauge Ågotnes er kokebokforfatter og foredragsholder.

Fra angst til kontroll
– Det verste du kan gjøre er å unngå angsten og det beste du kan gjøre er å tilnærme deg angsten litt og litt. Noen trenger hjelp av en psykolog, men det er mulig å øve seg på egen hånd. Klarer du å stå i angsten en liten stund, så lenge du har planlagt, kan det føre til at du kommer inn i en god sirkel. Tenk på hva som er det verste som kan skje, hvor ille er det egentlig? Og om angsten kommer, s å er det ingen krise. Tidligere ble jeg deprimert og så det som et nederlag om jeg måtte flykte på grunn av angsten. Nå tenker jeg mer litt «so what?», da får jeg bare prøve igjen neste gang.

– For meg har angsten gjort at jeg i stedet for å vike unna ubehageligheter, setter meg selv i situasjoner der jeg kan oppleve angst. I tillegg tror jeg at jeg forbereder meg bedre enn mange andre, noe som igjen har ført til at jeg kanskje virker mer naturlig og kanskje også mer selvsikker.

– Angsten har også gjort at jeg har lært meg til å takle ting og stå i det. Jeg hopper i det og viker ikke unna, og jeg pusher meg kanskje mer enn «normale» mennesker. Mange spør meg for eksempel om jeg ikke synes det er skummelt å reise alene, til både Asia og USA. For meg som ikke torde å ta bussen to stoppesteder for 20 år siden, føles det veldig bra å si at det overhodet ikke gjør meg noe!

  • Angsten har også gjort at jeg har lært meg til å takle ting og stå i det. Jeg hopper i det og viker ikke unna, og jeg pusher meg kanskje mer enn «normale» mennesker.
CECILIE HAUGE ÅGOTNES
– I tillegg tror jeg kanskje at angsten har gjort meg til en kontrollfreak, mer enn gjennomsnittet kritisk til meg selv og redd for å feile. Det gjør nok at jeg, som gründer, også tenker mye for og imot mine egne ideer og er forberedt når jeg får spørsmål. Det gjør også at jeg tør å gå all in når jeg først gjør noe.

Angsten kommer nok aldri til å forsvinne helt. Det er hardt arbeid, men det er ikke umulig å lære seg å takle den, avslutter Ågotnes.

En MBA fra NHH tar deg et skritt videre!

Gratulerer

til alle nylig uteksaminerte!

  • Torunn Aardal

    Torunn Aardal

    Business Manager
    IoT/Big Data,
    Telenor Norge

  • Eivind Andersen

    Eivind Andersen

    Administrerende direktør,
    Oslo Håndverks- og
    industriforening

  • Bjørn André Bjørnson

    Bjørn André Bjørnson

    Tender Coordinator,
    Customer Management,
    Aker Solutions AS

  • Espen Davidsen

    Espen Davidsen

    Co-Founder,
    Intelecy

  • Kyrre Hansen

    Kyrre Hansen

    Økonomidirektør,
    Bama Gruppen AS

  • Peder Christian Ingebrigtsen

    Peder Christian Ingebrigtsen

    CFO,
    UBConnect

  • Marianne Dorthea Jacobsen

    Marianne Dorthea Jacobsen

    CEO Knowit Experience Bergen

  • Ragnar Johnstad

    Ragnar Johnstad

    Daglig leder,
    Lean Buying AS

  • Henrik T.E. Passmann

    Henrik T.E. Passmann

    Daglig leder,
    Passmann Ltd

  • Hans-Fredrik Pedersen

    Hans-Fredrik Pedersen

    Team Manager
    Nordic Region,
    Lerøy Seafood AS

  • Jørgen Pedersen

    Jørgen Pedersen

    Investeringsdirektør,
    BOB BBL

  • Stian Peeters

    Stian Peeters

    Head of LCI and Vendor Financing,
    DNB Bank ASA

  • Ketil Solbakke

    Ketil Solbakke

    Virksomhetsleder/rektor,
    Østfold fylkeskommune/
    Fagskolen i Østfold

  • Tom A Sølvberg

    Tom Alexander Sølvberg

    Rådgiver Klinikk somatikk Kristiansand,
    Sørlandet sykehus

  • Kenneth G Sorensen

    Kenneth G. Sørensen

    Regional manager,
    Elkjøp & Lefdal Norge AS

  • Magne Søvde

    Magne Søvde

    Direktør,
    Coop Norge Eiendom AS

  • Erik Eiane

    Erik Eiane

    Regiondirektør,
    NCC Building

  • Siv Emanuelsen

    Siv Emanuelsen

    Country Manager
    Sales & Marketing
    – Business Assurance Norway, DNV GL

  • Helge Fauskanger

    Helge Fauskanger

    Avdelingsdirektør,
    Nasjonalt klageorgan
    for Helsetjenesten

  • Kjell Jarle Furnes

    Kjell Jarle Furnes

    Executive Director,
    Semaphore

  • Geir Ove Karlsen

    Geir Ove Karlsen

    Sales Director,
    Benestad Solutions AS

  • Vegard Kvalvaag

    Vegard Kvalvaag

    Salgssjef,
    Amedia Salg og Marked AS

  • Bjørn Leren

    Bjørn Leren

    Head of Sourcing
    & Procurement,
    Cognizant Oil and Gas
    Consulting Services Norway AS

  • Camilla Myhre

    Camilla Myhre

    Seniorrådgiver,
    Nærings- og fiskeridepartementet

  • Ahmer Sheikh

    Ahmer Sheikh

    Driftsleder,
    Posten

  • Rakel Simmenes

    Rakel Simmenes

    CFO,
    TTS Offshore Solution AS

  • Oscar Simonsen

    Oscar Simonsen

    Senior Vice President,
    DNB

  • Kjetil Skeie

    Kjetil Skeie

    Sales Director,
    Visma Mamut AS

  • Lasse Torstenson

    Lasse Torstenson

    Head of communication,
    Knowit

  • Ragnhild K. Ulltveit-Moe

    Ragnhild K. Ulltveit-Moe

    Kommentator,
    Minerva

  • Kjetil Watne

    Kjetil Watne

    Assisterende direktør,
    Norges Bank

  • Alexander Wiig

    Alexander Wiig

    Overlege,
    Vestre Viken HF,
    Drammen sykehus

Slik mestrer du frykt og usikkerhet på jobben
TEMA | HELSE OG LEDELSE
Slik mestrer du
frykt og usikkerhet
på jobben
Frykt, usikkerhet og angst – følelser som mange bærer på, men som få snakker høyt om. Det finnes imidlertid måter å håndtere dette på – her får du rådene.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

K ristine Øverby er Life Strategist og Executive Positive Psychology Practitioner, og har i flere år jobbet med å veilede ledere i ulike bransjer som har utfordringer knyttet til blant annet frykt og angst. Hun forklarer at det finnes flere fellesnevnere i de tilfellene hun har jobbet med.

Negative følelser
– Det essensielle fellesnevnerne når ledere kommer til meg for personlig veiledning, er først og fremst frykt og angst for å møte veggen, da jobben har tatt alt fokus og energi over en lang periode. Dette har gått ut over privatlivet, og livskvaliteten har blitt drastisk redusert. De opplever at de nærmer seg et stup. En annen fellesnevner er frykt og angst for å ikke være en bra nok leder i forhold til det de opplever forventes av dem, og at de ikke klarer å prestere deretter. Svært mange har også ekstremt høye forventninger til seg selv også, noe som skaper samme utfall.

– Frykt og angst skaper mange tanker, følelser og opplevelser. Mye tankespinn, søvnløse netter, generelt mye stress gjennom hverdagen, lite energi og overskudd og følelsen av å ikke være tilstede eller styre sitt eget liv lenger. Dette går direkte på selvfølelsen, hvor de mister mestringsfølelsen, og troen på seg selv. Deres indre dialog og forhold til seg selv har blitt mer og mer negativ og destruktiv.

KRISTINE ØVERBY har i flere år jobbet med å veilede ledere som har utfordringer knyttet til blant annet frykt og angst.

Teknikker for endring
Øverby forklarer at hun jobber med disse lederne over en tre- til firemånedersperiode for å løse opp i de negative følelsene.

– Vi setter et realistisk mål på hva den enkelte ønsker å endre mest av alt i sin situasjon eller sitt liv. For å få ordentlige resultater handler det om å være spesifikk og forholde seg til enkelte spesifikke situasjoner av gangen. Lærer de seg å mestre dette over denne perioden og opplever resultater, går prosessen naturlig videre av seg selv. Til slutt klarer de stort sett å mestre ulike situasjoner selv.

– For å håndtere frykt, angst og usikkerhet er det viktig å finne tak i kjernen, hva det egentlig handler om. Hvilke situasjoner opplever de som vanskelige, frustrerende, stressende, irriterende og så videre. Her ligger det ofte mye usagt bak ord og mellom linjene. Det handler i bunn og grunn om tanker og hva vi tror på. Det er som oftest ubevisste overbevisninger vi har som fører til at vi føler, trigges og reagerer slik vi gjør i en situasjon, hvordan vi tolker en situasjon og en person og hvordan vi projiserer oss selv på andre ut ifra dette. Det er som et usynlig handlingsmønster som skaper mye unødvendig støy i livet vårt, inntil vi våkner opp og ser hva dette egentlig dreier seg om og hvorfor.

  • For å håndtere frykt, angst og usikkerhet er det viktig å finne tak i kjernen, hva det egentlig handler om.
Overbevisninger eller sannheter?
– Jeg kan nevne ett enkelt eksempel som var et gjennombrudd for en av mine klienter. Dette var en bedriftseier/ leder som var svært nær å møte veggen. Hun sa hun ikke gjorde noe annet enn å jobbe eller tenke på jobb. Selv hjemme opplevde hun at hun måtte ta kontrollen og ta lederrollen i familien. De få gangene hun ikke hadde noe å gjøre, fikk hun panikk, følte seg apatisk og tenkte «Hva nå?»

Her lå det noen overbevisninger som er viktig å legge merke til:
Overbevisning 1: «Jeg gjør ikke noe annet enn å jobbe»
Overbevisning 2: «Jeg må ta kontrollen hjemme også»
Overbevisning 3: «Jeg må ha noe å gjøre, hvis ikke får jeg panikk og blir apatisk»

– Det første vi gjorde, var noe så enkelt som å utforske disse tre overbevisningene, og se hvor sanne de virkelig er, samt hvilke andre sannheter eller muligheter som finnes her, som hun kanskje ikke ser akkurat nå. Under dette arbeidet går vi mye dypere, og finner kjernen til hvorfor hun har disse overbevisningene i utgangspunktet. Som regel er roten i dette noe vi har lært eller hørt når vi var yngre, opplevelser eller erfaringer vi har hatt tidligere som vi har tolket eller konkludert på en bestemt måte, og som vi fortsatt bærer med oss uten at vi er bevisst på det. Mye av dette går på autopilot. Det handler ikke om hva som er rett eller galt, men å utforske og åpne opp å se hva annet som kan være like sant. Bryte gamle tankemønstre, rett og slett.

– Disse teknikkene og arbeidet rundt disse overbevisningene ga direkte endringer i reaksjonsog handlingsmønster de neste dagene. Noe som åpnet opp et pusterom for henne til å begynne å skape mer av det hun ønsket i hverdagen.

Det gjør noe med oss når vi våkner opp til at ting kanskje ikke er så håpløst eller begrenset som det noen gang virker, og du ser at du kan endre dette selv uten å måtte vente på at andre skal gjøre endringer for at du skal få det bedre.

Forskjell på leder og ansatt?
Øverby peker på at frykt og angst i jobbsammenheng kan arte seg noe ulikt avhengig av om man er leder eller ansatt.

– Eksempler på grunnleggende tanker hos ledere jeg har jobbet med: «Jeg er ikke bra nok», «Jeg strekker ikke til», «Jeg passer ikke inn i rollen », «Jeg må prestere», «Jeg må ha kontroll», «Hva tenker de om meg nå?», «Hva om jeg mislykkes?»

– Hos ansatte kan disse grunnleggende tankene arte seg slik: «Jeg er ikke bra nok», «Jeg strekker ikke til», «Jeg blir ikke verdsatt», «Jeg blir ikke sett eller hørt», «Lederen min liker meg ikke». Forskjellene jeg ser i denne sammenhengen mellom en leder og en ansatt, er at rollene de må fylle er ulike. Dette trigger i seg selv ulike opplevelser, tolkninger og overbevisninger av en situasjon. Kjernen i det de opplever er imidlertid stort sett den samme, og dette går på deres indre dialog og forhold til seg selv.


HVA ER ANGST?

Angst, følelse av uro, anspenthet og nagende forventning om at noe farlig kan hende, eller en overdreven fryktreaksjon på en hendelse.

Den kroppslige aktiveringen bereder til flukt og kamp ved at hjertet slår fortere, mer blod ledes til muskulaturen, det frigjøres mer sukker i blodet, pusten går fortere, oksygenopptaket øker, muskulaturen spennes, man svetter og kan føle trang til å late vannet, eller får diaré. De handlingsmessige reaksjonene er oftest at man enten fjerner seg fra situasjonen eller blir handlingslammet («stiv av skrekk»).

De tankemessige reaksjonene består av antagelser om trussel, fare og katastrofe.

De følelsesmessige reaksjonene består av den subjektive opplevelse av angst, panikk, forferdelse og skrekk.

(Kilde: Store Norske Leksikon)

Frykt og angst skaper mange følelser – spesielt følelsen av å ikke være tilstede eller styre sitt eget liv lenger.


Skuta kan snus
Øverby legger vekt på at det absolutt er mulig å snu frykt, usikkerhet og angst til noe som er håndterbart.

– Det krever derimot innsats, mot og vilje. Resultater kommer fort, så lenge du tar ditt ansvar i dette, og finner en objektiv veileder som kan hjelpe deg. Hvis jeg tar utgangspunkt i samme klient som jeg nevnte tidligere, så oppnådde vi målet i løpet av den første tremånedersperioden. Deretter jobbet vi sammen et år. Dette var for min klient første gang hun fikk oppleve et helt arbeidsår på en ny positiv måte, uten å føle på mye angst og frykt. I tillegg slapp hun å kjenne på den konstante følelsen av å være nært å møte veggen.

– Denne lederen tok tak i problematikken på en åpen og ærlig måte, og har fått gode tilbakemeldinger på endringene fra både ansatte, kunder og utenforstående. Min klient opplever at hun nå kan mestre dette på egenhånd og at hun er en enda bedre ressurs for de ansatte. Hun har faktisk valgt å inkludere de ansatte ved å tilby dem veiledning for deres utfordringer, slik at hver enkelt person i bedriften kan fungere på best mulig måte.

Det er helt normalt å kjenne på negative følelser på jobb.

Ta tak i prosessene
Øverby forklarer at det er helt normalt å kjenne på negative følelser på jobb, men at det kan være ulikheter når det gjelder hvor mye frykten og angsten har fått lov å ta over livet hos hver enkelt.

– Som tidligere sagt er graden av frykt og angst varierende, og menneskene og prosessene de går gjennom, er ulike. Derfor må veiledningen tilpasses for hver enkelt. En annen klient jeg har jobbet med strevde med en enorm angst som virkelig hadde tatt overhånd både i jobb og i privatlivet. Når man står midt oppi det, føles det som om det aldri vil ta slutt, at det ikke er mulig å endre det. Men faktisk klarte denne lederen å kvitte seg med angsten i løpet av et par måneder, takket være god egeninnsats. Et annet tilfelle er en klient som ikke opplevde verken enorm angst eller følelsen av å møte veggen, men som likevel hadde de samme grunnleggende tankene om seg selv og situasjoner på jobb. Det trenger altså ikke være ekstreme utfordringer som ligger til grunn for følelsesmessige problemer på jobben.

– Det viktigste er at du tar tak i dette og søker veiledning. De som har kommet til meg har ofte trodd at de er alene om dette, og har vært litt nervøse for å si hva de faktisk har tenkt og følt i redsel for å bli oppfattet som gale, dumme eller få en bekreftelse på at de ikke er helt i vater. Våre tanker og følelser er mer universelle enn du kanskje tror, og vi har alltid muligheten til å gjøre noe med dette, så lenge du faktisk vil, avslutter Øverby.

Jo, du HAR tid til å trene!
TEMA | HELSE OG LEDELSE
Jo, du HAR tid til å trene!
Slik utnytter du tidslukene!
Er du en av dem som har konstant dårlig samvittighet for at du burde ha trent, meditert eller tatt vare på deg selv på andre måter? Utnytt heller åpningene som oppstår i løpet av arbeidsdagen eller hverdagen ellers, og få god eff ekt med liten innsats!

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: LARS ERIK BAKKEN, PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L ederNytt har snakket med to eksperter på fysisk og mental trening om hvordan vi kan få plass til slik trening i en travel hverdag. Cecilie Ystenes er mentaltrener, performance coach og forfatter, og Lotte Oxholm er personlig trener og idrettslærer.

Trening blir prioriteringssak
Ystenes mener at det at man ikke får plass til trening, er en prioriteringssak, og ikke nødvendigvis en unnskyldning. – Ledere, som alle andre, må få lov til å gjøre de prioriteringene de ønsker, så lenge de også lever godt med konsekvensene av det. Jeg synes det er viktig å påpeke at ledere ofte bruker enormt mye viljestyrke i jobben sin. De må ofte legge hele sin kompetanse og kapasitet i valg hver eneste time, og det tapper viljestyrken mer enn mye annen jobb som går på automatikk. Da er det ikke mye overskudd igjen til andre ting.

– Ønsker man derimot å utvide viljestyrken sin og kjenner at det er viktig å sette mental og fysisk trening på agendaen for å bli bedre, så handler det om å prioritere det og implementere inn i jobben det i den grad det er mulig.

Virvar av informasjon
Oxholm peker også på at vi i dagens samfunn får svært mye informasjon om trening, og at et virvar av påstander og utsagn fra alle slags kanaler kan føre til usikkerhet og forvirring.

– Jeg tror dette vil føre til at enkelte vegrer seg for å ta fatt i treningen, fordi de rett og slett er redd for å gjøre noe galt. Dette kan fort ende opp med en unnskyldning for å ikke trene. Enkelte vil nok føle en slags redsel for trening fordi det snakkes så avansert om dette i blant annet sosiale medier.

– Det vil nok også være veldig individuelt hva hver og en bruker som unnskyldning for å slippe trening i hverdagen, men det er nok ikke ukjent at mange ledere føler at døgnet har for få timer og at jobben skal hovedprioriteres til enhver tid. Jeg tror også at det er lett å kjenne litt for mye på egen dagsform i blant, fort komme frem til at en ikke føler seg helt på topp, og dermed la være å trene. Terskelen for å droppe trening er såpass lav at et par negative tanker er nok til at den tiltenkte treningsøkten uteblir. Tid til familie og venner skal også ha en stor plass i hverdagen, og det er fort lett at treningen kommer i andre rekke til enhver tid.

CECILIE YSTENES Mentaltrener, performance coach og forfatter Cecilie Ystenes.

Hvor lite er nok?
At vi må trene mye, er en myte som fortsatt lever i beste velgående. Oxholm mener at målet med treningen avgjør hvor lite som er nok.

– Er hovedfokuset en forbedret eller opprettholdende helse, er det faktisk mange små grep som kan tas uten at det koster for mye energi. I følge helsedirektoratets anbefalinger bør det legges ned minst 30 minutter med moderat til høy intensitet daglig. Det er viktig å merke seg at moderat intensitet tilsvarer aktiviteter som medfører raskere pust enn vanlig, som eksempel hurtig gange. Høy intensitet tilsvarer aktiviteter som gir enda raskere pust enn vanlig, som ved løping.

– Disse 30 minuttene trenger selvsagt ikke foregå på tredemølla. Det kan like gjerne være hverdagsaktivitet som hus- og hagearbeid, gåturer og eventuelt aktiv transport frem og tilbake fra jobb. Uavhengig om du får trent med moderat til høy intensitet daglig eller ei, vil det likevel være smart å ha et visst aktivitetsnivå for å få opp hverdagsaktiviteten. Dem som har en stillesittende jobb bør blant annet ta regelmessige pauser opp fra stolen for litt bevegelse. Et mål om 10 000 skritt om dagen er bevist å bidra til bedre helse og å forebygge mot overvekt, forklarer Oxholm.

  • Dem som har en stillesittende jobb bør ta regelmessige pauser opp fra stolen for litt bevegelse. Et mål om 10 000 skritt om dagen er bevist å bidra til bedre helse og å forebygge mot overvekt
Mentaltrener Ystenes legger til at litt innsats utgjør mye over tid.

– Samtidig er det viktig å huske at innen mentaltrening finnes det få quick fixer. For å endre adferd (som ofte er målet i mentaltrening) kreves det trening over tid. Men litt trening over tid gir bedre utfall enn ingen trening over tid.

How low can you go?
På spørsmålet om hvor lite innsats vi kan komme unna med, og likevel få effekt, mener Ystenes at dette er svært individuelt. Oxholm legger til:

– Effekten av treningen vil naturligvis variere ut fra ditt nåværende utgangspunkt, og må også ses i sammenheng med målet du har med treningen. Er målet utelukkende økt effekt på helsen og du er lite fysisk aktiv fra før, vil omtrent 30 min moderat til høy intensitet daglig være nok. Disse 30 min kan deles opp i ulike bolker på minst 10 min, slik at det blir lettere å motivere seg.

– Er du derimot middels fysisk aktiv fra før er det naturlig at du da må øke dosen for effekt. For å oppnå en ytterligere helsegevinst anbefales det at voksne og eldre bør utøve inntil 300 minutter med moderat fysisk aktivitet i uken, eller 150 minutter med høy intensitet, eventuelt en kombinasjon av moderat og høy. Er ønsket en ytterligere forbedring av den fysiske formen, må treningen få en enda større plass i hverdagen. Det å kombinere utholdenhetsog styrketrening vil kunne gi en større positiv effekt på helsen, enn kun å trene en av egenskapene.
LOTTE OXHOLM Personlig trener og idrettslærer Lotte Oxholm.

Konkrete tidsluketips
Ystenes gir råd for å implementere mentaltrening i tidslukene i hverdagen.

– Mental trening kan du relativt enkelt implementere i jobben din ved å sette opp en time med en mentaltrener og få skreddersydd et program med teknikker som er tilpasset deg og ditt potensial. Det er også viktig å huske at vi gjør mye mentaltrening bevisst og ubevisst over tid. Konkrete teknikker er målsettinger, indre dialogverktøy, visualisering og avspenning for å nevne noe.

De 30 minuttene med trening om dagen kan like gjerne være hverdagsaktivitet som hus- og hagearbeid, gåturer og eventuelt aktiv transport frem og tilbake fra jobb. Men sørg for å ha relativ høy intensitet, det gir best resultat.
Når det gjelder fysisk trening, legger Oxholm vekt på enkle økter og at du gjør en avtale med deg selv i kalenderen.

-Det beste tipset er å sette av tid til trening i kalenderen for hele uken og ikke minst bestemme deg for hva slags trening som skal gjennomføres når og hvor. Det å se øktene klart for deg i forkant, enten på et ark eller i hodet, kan øke sjansen for at treningen faktisk gjennomføres. Dette vil øke motivasjonen og lysten til å gjennomføre. Det å sette seg mål for treningen som er mulig å oppnå, vil også bidra til at du enklere opprettholder en god treningsrutine, fordi det skaper mer glede, mestring og er motiverende.

– Skal du kunne utnytte små tidsluker til trening, bør øktene legges opp enkelt, være effektive og kunne utføres hvor som helst. Når du trener for en bedret helse i hverdagen, vil det være mest funksjonelt å ha en kombinasjon av styrke- og utholdenhetstrening i programmet. Om du velger å trene begge egenskapene sammen i én og samme økt, eller dele egenskapene opp i enkeltøkter, er opp til deg selv. Når det gjelder styrketrening, trengs det ikke masse apparater og frivekter for å få en bedret effekt, det er mange gode øvelser som kan utføres kun med egen kroppsvekt og lite ytre utstyr, som for eksempel bruk av enkle strikker.

Sirkeltrening
Oxholm peker på sirkeltrening som en effektiv og kjapp treningsform når målet er å utnytte tidslukene til litt trening i hverdagen, og for å kombinere styrke og utholdenhet.

– Denne treningsformen foregår ved at du setter opp x antall øvelser som gjennomføres etter hverandre med relativt lange arbeidsperioder og korte pauser mellom øvelsene. Dette legges da opp etter intervallprinsippet. Eksempel på intervaller kan være 40 sekunder arbeid og 20 sekunder pause, eller 60 sekunder arbeid og 30 sekunder pause, 30 sekunder arbeid og 15 sekunder pause. Ofte er pausene en halvering av arbeidsperiodene.

– Forsking viser faktisk at utrente personer i løpet av en treningsperiode på noen måneder, kan oppnå en økning i både maksimal styrke og maksimalt oksygenopptak ved å utføre sirkeltrening. For en best mulig stimulering på muskulatur og utholdenhet vil det være smart å legge opp til øvelser som krever en del energi, som trening av store muskelgrupper og gjerne flere muskelgrupper samtidig. Det vil også være lønnsomt å legge opp sirkelen slik at øvelsene for styrke og utholdenhet utføres annenhver gang, avslutter Oxholm.

SIRKELTRENING

Lotte Oxholms eksempler på enkle øvelser i en sirkelrunde som krever lite utstyr og liten plass:

  • Push ups
  • Spensthopp
  • Planken
  • Skøytehopp
  • Sittende roing med strikk
  • «Mountain climbers»
  • Knebøy
  • Burpees
  • Båten med rotasjon (mage)
  • Høye kneløft
  • Liggende rygghev
  • Utfall bakover enten med eller uten hopp
  • Énarms skulderpress med strikk
  • Liggende hoftehev
  • Bicepscurl med strikk
  • Tricepspress med strikk

Dette er en sirkelrunde hvor samtlige muskelgrupper blir stimulert. Alle disse øvelsene kan lett endres ut fra eget utgangspunkt, enten ved å gjøres enklere eller vanskeligere. Hvor mange runder som anbefales, må ses i sammenheng med fysisk form og hvor lange arbeidsperiodene i sirkelen er. For helt utrente vil det kanskje være nok med å gjennomføre en runde med denne sirkelen to til tre ganger i uken. For middels trente vil det være nyttig å øke treningsmengden noe mer, ved enten å legge til ekstra runder i sirkelen og/eller utføre sirkelen hyppigere ukentlig.
Det STORE valget
TEMA | ENTREPRENØRSKAP
Kristin Engvig startet den internasjonale WIN-organisasjonen for 20 år siden for å gi kvinner rollemodeller, lære dem nye ferdigheter og bygge opp et internasjonalt nettverk.
Det
STORE
valget
Kristin Engvig er damen som hoppet av en lysende internasjonal karriere for å følge drømmen sin. 20 år senere har hun bygget opp en global konferanse som løfter kvinner over hele verden.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: NANCY FINA OG ROSELLINA GARBO ]

N ylig ble WINConference arrangert i Oslo, med over 600 kvinnelige deltakere fra hele verden. Det hele startet for 20 år siden, som et resultat av at Engvig innså at svært mange kvinner rundt om i verden manglet friheten til å velge. De hadde ikke tilgang på utdanning, helsehjelp og manglet grunnleggende friheter. Etter hvert skjønte hun også at selv om kvinner har økonomisk frihet, er det ikke sikkert de har indre frihet. Hun startet da WIN-organisasjonen og WINConference for å gi disse kvinnene rollemodeller, lære dem nye ferdigheter og bygge opp et internasjonalt nettverk.

Lite visste hun den gangen at konferansen skulle feire 20-årsjubileum en dag, og at tusenvis av kvinner over hele verden skulle bli berørt av arbeidet hennes.


God stemning og høyt under taket.
– Konferansen er som et ledelseskurs, altså mye mer enn en vanlig konferanse. Den er bygd opp etter feminine prinsipper, noe som er integrert i alt vi gjør og i alt vi jobber med. Et av våre mål er å inspirere kvinner til mer bevisste personlige reiser, og at det å gjøre karriere blir et naturlig valg for dem.

– Jeg har hatt spesielt minneverdige opplevelser når jeg ser svært konservative kvinner som har lagt seg til en «mannlig atferd», begynner å slappe av under konferansen. De finner sin indre, feminine kraft. Som et resultat av dette, endres livene deres. Det er utrolig spennende å oppleve.


Den spede begynnelsen
Engvig hadde ingen sikkerhetsnett da hun valgte å starte denne konferansen, og gikk rett og slett all in. Men hele tiden navigerte hun etter sitt indre kompass som sa at dette var større enn henne selv.

– Det var veldig utfordrende økonomisk, og jeg tok mange tøffe valg. Jeg har MBA, kan mange språk og har internasjonal ledererfaring, og kunne lett tatt mange godt betalte jobber underveis. Men jeg følte jeg kjempet for noe som var nødvendig, som ikke hadde med min karriere å gjøre – noe mye større og viktigere enn meg selv. Jeg jobbet faktisk for å få til en bedre verden. Og det har drevet meg i 20 år.

– Veldig lite har vært lett underveis. Utfordringene har stått i kø, og det har vært en enorm oppgave. Derfor er den indre reisen så viktig. Du er liksom bare nødt til å få det til. Det var like mye saken som valgte meg, som at jeg valgte saken. Å løfte og styrke kvinner og inspirere dem til å ta egne valg og skape sin egen frihet. Jeg har stått på for dette hver eneste dag siden oppstarten og er liksom aldri «koblet av».

– Det var også en prosess å finne sin egen identitet i alt dette. Jeg gikk fra å være Kristin fra JP Morgan til å bare være «Kristin som driver noen greier». Jeg måtte finne penger, bygge nettverk og skape alt fra scratch. Til alt overmål begynte jeg med dette 20 år før alle andre, noe som gjorde at det slett ikke var lett å bli hørt. Jeg måtte bryte mye ny mark og skape noe som ikke eksisterte.


  • Jeg gikk fra å være Kristin fra JP Morgan til å bare være «Kristin som driver noen greier». Jeg måtte finne penger, bygge nettverk og skape alt fra scratch.


Norsk ambassadør
På spørsmål om hva hun eventuelt ville gjort om igjen hvis hun kunne valgt, er Engvig litt usikker på svaret.

– Jeg er faktisk ikke helt sikker på hva jeg ville gjort annerledes. Kanskje ville jeg spurt om mer hjelp fra Norge. Jeg har bodd i flere land og jobbet opp denne konferansen, og har på en måte reist rundt som en slags norsk ambassadør for kvinners stilling i verden.

– Jeg ville nok også snakket mye mer om det jeg brenner for, mye tidligere. Jeg ville nok ikke vært så beskjeden som det jeg var i starten. Det var jo vanskelig å komme med noe så nytt, og det var utrolig mange som motarbeidet meg i starten. Det er det for så vidt fortsatt, men nå har jeg heldigvis mange flere som tror på meg. Det som kanskje har overrasket meg, er at når du starter noe nytt, så tror du at du er alene med tanken. Men når du begynner å forklare det for andre, skjønner du at tankene dine resonerer hos andre. Du begynner å vokse, sakte men sikkert, og ting begynner å skje.

– Et av våre mål er å inspirere kvinner til mer bevisste personlige reiser, og at det å gjøre karriere blir et naturlig valg for dem, sier den entusiastiske gründeren, Kristin Engvig.

Internasjonal rekkevidde
– Noe av det som har vært aller mest givende og positivt, har vært å se hvordan folk faktisk forandrer seg. De begynner å se et håp og finner nye muligheter for seg selv og andre. Det å jobbe rundt om i verden har gitt meg mye, og det har vært så givende å jobbe i land der de virkelig setter pris på jobben vi gjør. Blant annet har vi jobbet i Nigeria og India. Det er så spennende å se hvordan kvinner faktisk tar tak og endrer livene for seg selv, og hvordan de som et resultat av dette påvirker samfunnene rundt seg.

– Det har vært mange milepæler underveis, og jeg føler virkelig at vi bidrar til å bygge forståelse og aksept for ulikheter. I 2001, da Twin Towers ble angrepet, var det mye frykt blant folk. Vi hadde mange risikofaktorer og kanselleringer for det årets konferanse. Men til slutt fikk vi til et svært flott arrangement. En av foredragsholderne var en kvinne som var lærd innen islamske studier, og som hadde tolket de hellige skriftene på en feministisk måte. Hun måtte fortsette å snakke i lunsjpausen fordi publikum ikke fikk nok av henne – de hentet mat og satt og spiste mens de lyttet. Dette er et svært godt eksempel på at kvinner kan bygge broer på en fredelig måte. Et av mine aller mest minneverdige øyeblikk.

– Konferansen er det viktigste i det vi gjør, men vi driver også andre kurs. Noen ganger jobber vi med ren kvinnesak, og andre ganger jobber vi med næringslivet for å få dem til å skape arbeidsplasser som er mer inkluderende. Å være global i dag, betyr ikke å være kapitalistisk. Det betyr å føle og lede med hjertet. Du er koblet til mennesker fra hele verden. Vår tid krever integrerte, autentiske ledere mer enn noen gang før. Vi har en plikt til å si fra og stå for det vi mener. Vi må rett og slett være modigere. Skal vi skape en tryggere og bedre verden, må kvinner tørre å være sterke. Det er på tide at vi gir slipp på århundrer med sosial kondisjonering og undertrykking. At kvinner tør å stå for det de kjenner er riktig. Dette gjelder også menn! At vi alle – både kvinner og menn – skaper en inkluderende verden der alle finner sin plass, uavhengig av kjønn, sosial status eller andre undertrykkende faktorer, avslutter Engvig.


  • Skal vi skape en tryggere og bedre verden, må kvinner tørre å være sterke. Det er på tide at vi gir slipp på århundrer med sosial kondisjonering og undertrykking.
Du kan lese mer om WIN-Conference her: www.winconference.net

DYSLEKSI – hindring eller superkraft?
TEMA | ENTREPRENØRSKAP
DYSLEKSI
– hindring eller superkraft?
Dyslektikeren sliter ofte på skolen, men gjør det gjerne skarpt som gründer. Nå kommer verdens første innovasjonsbok i tegneserieform, som et anerkjennende nikk til dyslektikeren. LederNytt har i forbindelse med lansering av boken snakket med Johan Brand, medgründer av Kahoot!, om hvorfor han mener at han har lyktes som gründer på grunn av dysleksien, ikke på tross av – og hvorfor han mener at dysleksi kan være en superkraft.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: GORM K GAARE / EUP-BERLIN.COM ]

Johan Brand, medgründeren av Kahoot!, mener at han har lyktes som gründer på grunn av dysleksien, ikke på tross av.

J ohan Brand har gjort stor suksess som gründer, blant annet som en av grunnleggerne av selskapet Kahoot!. Han har hele veien vært åpen på at han har dysleksi. Men Brand visste ikke at han hadde dysleksi før han var 16 år gammel.

Ingen lærevansker
– Dermed hadde jeg i motsetning til mange andre ingen «label» på meg i grunnskolen. Jeg opplevde det jo som vanskelig å skrive, men jeg tenkte ikke over det. Dette er på samme måte som det er forskjell på om du får en ADHD-diagnose tidlig eller sent. Får du den tidlig, kan du bli plassert i en boks og hele tiden definere deg selv ut fra den, bruke den som en forklaring og en unnskyldning. Alle er forskjellig. Jeg fikk til andre ting, og opplevde følelse av mestring i dette. Det må være forferdelig for de som vet at de har diagnosen og ikke opplever følelsen av mestring på andre plan.

– Jeg mener at «lærevansker» er et veldig feil begrep på blant annet dysleksi. Jeg har ikke vanskeligheter med å lære. Vi aksepterer at folk har forskjellig læringsstil, ved at noen lærer bedre ved å lytte, andre visuelt og noen lærer best kinestetisk. Men vi aksepterer ikke dysleksi eller ADHD på samme måte. Det er så mange myter, men at vi har vanskeligere for å lære, det er feil. Vi lærer på riktig måte for oss, på våre prinsipper. En med ADHD lærer også på sin unike måte. Det er læringsstilen som er forskjellig.


  • Jeg mener at «lærevansker » er et veldig feil begrep på blant annet dysleksi. Jeg har ikke vanskeligheter med å lære.
– På samme måte som at det finnes leger som hevder at utmattelsessyndromet ME ikke finnes, så er det lærere, blant annet i England, som hevder at dysleksi ikke finnes, at barna bare må skjerpe seg. Det er også mange som mangler respekt for de som har slike diagnoser. Det gjør det veldig stigmatiserende og vanskelig for mange.

Lyktes på grunn av
Brand er krystallklar på at han nekter å ta offerrollen, og at han ikke har lyktes til tross for dysleksien.

– Ofte ser du overskrifter i landsdekkende aviser som viser en mangel på forståelse for hva dysleksi faktisk er. De som har lyktes, fremstilles alltid som «til tross for dysleksien». Jeg har lyktes på grunn av den. Denne «på tross av»-holdningen til dysleksi stammer fra den gang samfunnet definerte hva som var «normalt» og ikke. Nå passer ikke definisjonene lengre, men vi har ikke oppdatert dem. Dysleksi er faktisk normalt, akkurat som om det er normalt å like å gå på ski. Hvis du spør vellykkede dyslektikere om hva som er årsaken til at de har gjort suksess, vil de si at det skyldes den dyslektiske tankegangen. Den er nemlig helt spesiell. Du utvikler nemlig ulike skills på grunn av motstand og ved at du må jobbe systematisk over tid. Normaltilstanden er å ha motstand, og dette gjør at dyslektikeren som møter forståelse og aksept, faktisk trener opp en helt unik tankegang. Men altfor mange opplever liten aksept og respekt, og for disse vil da motstand være negativt, noe som kan gi følelsen av å være en taper. Det er ikke få dyslektikere i norske fengsler.

Læreren som så
– Jeg pleide å dele vanskelige ting inn i to kategorier ut fra om jeg var interessert i dem eller ikke. Det avgjorde hva jeg ble god på. Hvis jeg var interessert i noe, men det ikke var lett for meg å få til, så fortsatte jeg uansett. Hvis jeg derimot ikke var interessert i noe, og det heller ikke var lett for meg å få til, så droppet jeg det. Skrivingen var jo ikke lett for meg på skolen. Jeg fikk diagnosen som 16-åring, takket være en lærer som så meg og sendte meg på utredning.

– Takket være den samme læreren fikk jeg muligheten til å kutte ut den skrivingen jeg ikke var interessert i. Hun var helt unik og burde hatt medalje. Da jeg fikk velge hva jeg ville skrive, valgte jeg det jeg likte best – kåseri og humoristiske tekster. Der fikk jeg faktisk seksere! Jeg jobbet hardt fordi jeg var interessert, og trente opp ordforrådet og skrive- ferdighetene. Dermed har jeg, dyslektikeren, endt opp med å være den som ofte skriver ting i jobbsammenheng.

Feil vurderingsmetoder
Etter opplevelsen med læreren som lot ham bli god på å skrive, møtte Brand på mange lærere som ødela interessen hans for skolen.

– Jeg elsket fysikk og matte, selv om jeg også hadde diagnosen dyskalkuli, altså tallvansker. Man kan nemlig være rågod på enkelte deler av faget. Men da jeg måtte ramse opp gangetabellen helt perfekt, nyttet ikke dette for meg. En med dyskalkuli får aldri gangetabellen helt riktig. Jeg forsto komplekse matematiske ting fort, men kunne ikke ramse opp. For å gå videre til neste nivå i skolen, kreves det imidlertid at man spyr ut igjen ting man har pugget, og dette blir helt feil. Det burde vært lagt mye mer vekt på forståelse og sammenhenger. Dette gjelder ikke bare for de som har sånne diagnoser – alle med utfordringer vil slite med fag fordi det brukes gammeldagse vurderingsmetoder.

– Prøvemetodene vi bruker i skolen, er kun til for å generere datapunkter som politikerne og skolelederne kan bruke til å måle hvor flinke de er. Det sier ingenting om elevene. Samfunnet er bygget opp rundt ingeniører, økonomer, advokater og statsvitere – og de passer fint inn i denne modellen. Det er skummelt at vi ikke har politikere som ser at modellen er avleggs, og at det må nye metoder inn. Hvorfor lærer de for eksempel ingenting av Finland, som ligger langt frem i verden med en skolemodell uten lekser og med fokus på individuell læringsstil? Da jeg studerte Fine Arts i Storbritannia, var det ingen eksamener. Vi fikk vurderinger basert på arbeidet vårt – om vi hadde jobbet systematisk, tenkt godt og utfordret oss selv. Dette er noe av prinsippene jeg bruker når jeg bygger businessen min i dag. Denne måten å vurdere menneskers kompetanse på, passer bedre inn i 2017 enn en vurderingsmodell som henger igjen i industrialderen og som skaper standardiserte A4-mennesker i den den ytterenden og tapere i den andre.

– Jeg pleide å dele vanskelige ting inn i to kategorier ut fra om jeg var interessert i dem eller ikke. Det avgjorde hva jeg ble god på,sier medgründe av Kahoot, Johan Brand.

God gründerskole
Sjur Dagestad er gründeren av innovasjonsmiljøet Innoco og hjernen bak verdens første innovasjonsbok i tegneserieform, «Innovatører i praksis – Norske innovasjonshistorier », som lanseres i januar. Han mener dyslektikeren blir stigmatisert i det norske skolemiljøet.

– Skolen er den perfekte gründerskolen for dyslektikere! De møter veldig mye motstand. Hvis du kommer ut i andre enden av skoleløpet og det ikke har knekt deg, så er det å bli gründer nesten lett. Mange gründere bukker nemlig under på grunn av mye motstand, men dette er dyslektikeren så trent i at de opplever det som helt normalt, forklarer Dagestad.

Brand kjenner seg igjen i dette. Han opplevde da han startet som gründer at han kunne sette agendaen selv og få kontroll over ting, mens han i skolen følte at han ble holdt tilbake.

– Dyslektikeren er ikke standardisert i hodet. Det samme gjelder for ekstremt begavede barn, der mange også blir ødelagt av skolen. Jeg er åpen på at jeg har det jeg kaller ekstremevner, som jeg er født med. Skolen fanger ikke opp dette. Ingen ser det. Her i Norge blir man beskyldt for å være arrogant hvis man sier at man har sånne evner. Jeg har også gått på skole i USA (videregående og universitet) og Storbritannia (barneskole og universitet). I USA er det kult å si at man har evner som ikke andre har. Her på berget bør du værsågod passe inn i boksen din og ikke tro at du er annerledes enn andre. De eneste begavelsene vi godtar, er de som skjer innenfor idrett og kultur. Se bare på det lynintelligente sjakkgeniet Magnus Carlsen. Og på langrennsutøvere som har superfysikk. Disse heier vi på. Men i skole og næringsliv kan vi ikke snakke om det.


  • I USA er det kult å si at man har evner som ikke andre har. Her på berget bør du værsågod passe inn i boksen din og ikke tro at du er annerledes enn andre.
– Det har noe med makt og ubehagelige sannheter å gjøre. Vi putter folk i båser for å kontrollere. «Du er en sånn en». Dermed oppnår vi og beholder makt. De som sitter i maktposisjoner, har ikke (eller vil ikke innrømme) at de har dysleksi eller andre svakheter, med unntak av blant annet Erna Solberg og Kjell Magne Bondevik. De andre snakker ikke om det, fordi det ikke passer inn i verdensbildet som opprettholder maktposisjonen deres. Det er ingen tvil om at ting må endres, men de som sitter med makta i politikken, næringslivet og skolesystemet, ønsker ikke grunnleggende endringer – da må de nemlig innhente makten på nytt. Vi skal gjøre som vi alltid har gjort. Hvis jeg for eksempel går inn i en bedrift og prøver å endre måten de alltid har gjort ting på, blir jeg raskt upopulær. Men det lever jeg godt med, avslutter Brand.

Strategien som tar deg helt til mål
TEMA | STRATEGI
Lars Rinnan, foredragsholder og administrerende direktør i NextBridge, mener at strategiutviklingen i mange bedrifter er som en pliktøvelse som har marginal effekt.
Strategien
som tar deg
helt til mål
Strategi – det litt ensomme dokumentet som ble unnfanget på bedriftens strategisamling, for så å bli pakket ned i en skuff. De færreste i bedriften vet hva som egentlig står i dokumentet, og enda færre vet hvordan de skal omgjøre ordene til praksis. Kjenner du deg igjen?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

L ars Rinnan er foredragsholder og administrerende direktør i NextBridge, og brenner for mye – blant annet strategi. Han mener at strategiutviklingen i mange bedrifter er som en pliktøvelse som har marginal effekt.

Styring på autopilot
– Slikt inntreffer som regel i store virksomheter, hvor strategiutforming er en prosess, på lik linje med andre prosesser. Strategien er ikke et daglig kompass i styringen av virksomheten, og dermed går virksomheten som regel i samme retning og med samme virkemidler som de alltid har gjort. Man styrer på autopilot. Med en slik tilnærming oppnår man stort sett det samme som man alltid har gjort, enten det er bra eller dårlig. Skal man oppnå endring, fokus, kraftsamling, at alle trekker i samme retning og at strategien er en veileder for alle beslutninger, så må man tenke helt annerledes rundt strategi.

– For meg er strategi det som gjør at man tar virksomheten dit man ønsker at den skal være. Skal man spikke fliser og være litt semantisk kan man si at strategien egentlig er handlingsplanen som forteller hvordan virksomheten skal gå fra der den er i dag til der den ønsker å være. Å fastslå hvor virksomheten befinner seg kan være enkelt for noen virksomheter og svært komplekst for andre. Her finnes det en haug med modeller, rammeverk og analyser som kan bidra, men likevel bruker «alle» bare SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Det kan være litt for enkelt og overordnet for de fleste virksomheter, og jeg vil anbefale å supplere med andre analyser, etter behov. Store deler av MBA-studiet handler om dette, mens det dessverre er viet mindre oppmerksomhet til det som jeg mener er mye viktigere – nemlig misjon, verdier og visjon.


  • Skal man spikke fliser og være litt semantisk kan man si at strategien egentlig er handlingsplanen som forteller hvordan virksomheten skal gå fra der den er i dag til der den ønsker å være.
Misjonen – hvorfor vi er her
Med misjon mener jeg virksomhetens eksistensberettigelse, altså medarbeidernes idealistiske motiver for å jobbe for virksomheten. Misjonen skal være svært langsiktig, og ikke noe man endrer hyppig, den skal vare i minst 100 år! Misjonen må ikke forveksles med mål eller strategier, man kan aldri oppnå en misjon.

– For mitt selskap NextBridge er vår misjon å være brobyggeren mellom IT og forretning. Det betyr at man bygger bro mellom kundens mange datakilder, og kundens behov for styringsinformasjon. Selskapet er et rendyrket konsulentselskap innen Analytics. Vår eksistensberettigelse er ikke å programmere – det er å bidra til at de mest krevende kundene tar bedre beslutninger raskere, og dermed lykkes bedre. Dette er det vi gjør hver dag.

Verdiene – det vi lever etter
Rinnan fremhever verdier som det andre sentrale begrepet i strategien, og at dette er få, men sterke begreper som skal kjennetegne virksomheten i alle ledd.

– Verdier må være menneskelige. Mange virksomheter omgir seg med verdier som Kvalitet, Kompetanse og Lønnsomhet, men disse er jo ikke menneskelige, og kan derfor også vanskelig være de verdiene som menneskene i en virksomhet skal samle seg om, og som skal definere både dem og virksomheten. Verdiene må ikke være de vi kan leve med – men de vi ikke kan leve uten. Virkelige verdier er de som det blir mer av når vi deler dem, ikke mindre, som for eksempel engasjement. Det smitter jo, og jeg blir ikke mindre engasjert av at jeg deler mitt engasjement med deg.

– Verdiene skal drive oss frem mot visjonen, gjøre oss tydelige, og hjelpe oss å ta beslutninger. De skal være i hodet og i hjertet på hver eneste ansatte. De skal få konsekvenser. Valg skal tas på grunnlag av dem. Beslutninger skal måles mot dem. Medarbeidere ansettes (og sparkes) etter dem. Adferd belønnes i forhold til dem. I NextBridge har vi tre verdier – Engasjert, Løsningsorientert og Inkluderende. Dette er det vi ser etter under rekruttering, og de få gangene vi har måttet avslutte arbeidsforhold så har det primært vært på grunn av manglende match med verdiene.

  • Verdiene skal drive oss frem mot visjonen, gjøre oss tydelige, og hjelpe oss å ta beslutninger. De skal være i hodet og i hjertet på hver eneste ansatte.
Lars Rinnans misjon for selskapet hans, NextBridge, er å være en brobygger mellom IT og forretning.
Visjonen – dit vi skal
Det tredje leddet i Rinnans strategipuslespill er visjonen – og det han kaller strekkmål.

– Visjonen kan du gjerne definere som der man ønsker at virksomheten skal være, et slags overordnet langsiktig mål. En del faller her for fristelsen til å definere økonomiske mål, som avkastning på kapital eller aksjekurser. Problemet med det er at dette er mål som appellerer primært til eierne, men ikke til de ansatte. Det er også den type mål som resonnerer med hjernen, men ikke hjertet. Ingen blir inspirert av å skulle jobbe for å gjøre en majoritetseier (enda litt) rikere. Tro meg, jeg har prøvd.

– Visjonen må være et stort, hårete S T R E K K M Å L!

Det må være langsiktig, da du ikke klarer å oppnå noe hårete i løpet av en budsjettperiode. Det må være enkelt og håndgripelig, og samlende for virksomheten. Tenk på John F. Kennedy sin visjon om å sette en mann på månen i løpet av et tiår. I 1961 visste de knapt noe av hva som skulle til for å oppnå dette målet. Teknologi måtte finnes opp, prose-dyrer utvikles, mennesker rekrutteres og trenes opp. Likevel – åtte år etter satte Neil Armstrong foten på månen.

– Visjonen samlet en hel nasjon, gjennom et enkelt og håndgripelig bilde som appellerte til alles hjerter og påkalte stolthet, noe de virkelig ønsket at skulle skje. Det målrettet nasjonens fokus og investeringer, og krevde kreativitet, utholdenhet og dristighet. Da folket hørte om visjonen fikk de hakeslepp og gispet. Da vet du at visjonen er hårete nok! Å si at man skal ha 18 prosent avkastning på arbeidskapitalen, derimot, appellerer ikke til noen, kanskje med unntak av majoritetseieren …

– De ansatte i NextBridge bestemte på dag én etter oppstart at virksomheten skal ta posisjonen som selve den faglige referansen innen Analytics. Det er summen av alle våre ansattes individuelle ambisjoner, og således en sterk felles visjon. Hver dag jobber vi målrettet mot denne tilstanden. På alle ledermøter er dette hovedtema: Hva har vi gjort siste periode som har tatt oss nærmere visjonen, og hva skal vi gjøre neste periode for å ta oss enda nærmere visjonen? Hver måned samles alle ansatte til månedsmøte, og her dokumenteres og feires alle små og store skritt i retning av visjonen.

Levende historier
– For å levendegjøre visjonen, og sikre at alle har det samme bildet av hva man skal oppnå, så trenger man en levende beskrivelse av hvordan det vil være å jobbe i virksomheten når man har nådd målet. Historier berører hjertet mer enn tall og fakta, og en felles historie med pathos som appellerer til alle ansatte gir lyst til å stå på ekstra for å oppnå denne virkeligheten.

  • For å levendegjøre visjonen, og sikre at alle har det samme bildet av hva man skal oppnå, så trenger man en levende beskrivelse av hvordan det vil være å jobbe i virksomheten når man har nådd målet.
– I NextBridge lagde vi denne historien i 2010, da vi startet selskapet. Den beskriver en dag i 2020, hvor vi har inntatt vår visjonære tilstand, og inkluderer små historier om alle de viktige indikatorene for at vi har nådd det hårete målet. Disse indikatorene er basert på uttalelser fra alle ansatte om hva de ønsket seg av selskapet i de neste 10 årene. Historiene beskriver et selskap som er ganske så annerledes enn virkeligheten var i 2010, og inkluderer skryt fra toppsjefen i Microsoft og utgivelsen av bok om suksesshistorien NextBridge, i tillegg til anekdoter om at de beste folkene vil jobbe hos oss og de mest krevende kundene kommer til oss uoppfordret. Historien fortelles til alle nyansatte mens de sitter med lukkede øyne og drømmer seg til 2020, og gjenfortelles på alle julebord og sommerfester. Den blir stadig mer virkelig.

NextBrigde bruker «Svinghjul-teorien», som består av fire til seks komponenter som illustrerer de få viktige sakene i virksomheten.

Svinghjulet
Rinnan peker på at når man har definert hvorfor man eksisterer, hva som er viktige egenskaper for virksomheten, hvilket stort hårete mål man ønsker å oppnå og har levendegjort dette i en beskrivelse som har noe for alle, så er tiden inne til å definere hva man skal gjøre for å oppnå dette.

– Den beste måten å gjøre det på som jeg vet om, er «svinghjul-teorien », som jeg har lånt av Jim Collins, forfatteren av den strålende boken Good to great. En vellykket strategi er litt som å skyve på et stort og tungt svinghjul, sier han. Omdreining etter omdreining bygges moment opp, inntil man passerer et tippepunkt, hvor svinghjulet starter å gå raskere og raskere. Svinghjulteorien består av fire til seks komponenter som illustrerer de få viktige sakene i virksomheten, det som gjør at virksomheten lykkes, og som er selvforsterkende. Hver komponent fører inn i neste komponent, og danner en sirkel. Eksempler på selskaper som har brukt denne tilnærmingen med stort hell, er Amazon og Intel.

– For NextBridge ser svinghjulet slik ut: Tiltrekke de beste folkene => Tiltrekke de mest krevende kundene => Levere fantastiske prosjekter => Ekstremt synlig => Tiltrekke de beste folkene. Logikken er at når vi får tiltrukket de beste folkene, så vil de mest krevende kundene jobbe med oss, og med de beste folkene og de mest krevende kundene, så kan vi levere fantastiske prosjekter. Disse prosjektene forteller vi om gjennom blogger, foredrag og seminarer, og er ekstremt synlig. Jo mer synlig vi er desto flere av de flinkeste folkene vil jobbe hos oss osv. Sirkelen er sluttet og for hver omdreining så går det raskere.

– Strategien blir ekstremt operasjonalisert, og den blir et verktøy for alle hver dag. Alle trekker i samme retning, ikke fordi de har blitt fortalt det, men fordi de vil det selv. Mindsettet blir svært strategifokusert og rettet mot det som er viktig for å nærme oss visjonen. Alle viktige beslutninger kan dermed testes opp mot spørsmålet «bidrar det til at vi nærmer oss visjonen eller ikke?». Hvis svaret er nei eller vet ikke, så gjør vi det ikke, avslutter Rinnan.

Elkjøp tiltrekker seg miljøbevisst ungdom
ANNONSE | GRØNN PUNKT NORGE
Elkjøp tiltrekker
seg miljøbevisst ungdom
Jaan Ivar Semlitsch, konsernsjef i Elkjøp

Hos Elkjøp henger miljøtiltak tett sammen med bedriftens visjoner om å være en attraktiv arbeidsplass. Av våre 12 000 ansatte Norden, er en stor andel under 30 år, og da er det viktig å ha grønne produksjonslinjer, sier Jaan Ivar Semlitsch, konsernsjef i Elkjøp. – De unge i dag er sterkt engasjert i miljøspørsmålene og ønsker å jobbe for en arbeidsgiver med samme holdning.

Flere og flere undersøkelser viser også at konsumenter som velger å handle hos bedrifter som tar et tydelig samfunnsansvar er økende, tilføyer han. – Det gjør miljø enda viktigere for fremtidens bunnlinje.

Tre grønne tips fra Elkjøp

  • Synligjør bedriftens grønne profil ovenfor forbruker og potensielle arbeidstakere.
  • Ha alltid øynene åpne for små miljøtiltak, det vil gi resultater over tid.
  • Ikke slurv med produsentansvaret, det vil slå tilbake på bedriftens rykte.

Jon Karlsen,
adm. dir, GLAVA®
Aniela Gjøs, konserndirektør,
Logistikk, Tine
Kari Wang, senior
dir. staff, Circle K

Grønn lønnsomhet
På spørsmålet om hvem de tror blir fremtidens vinnerbedrifter er både GLAVA®, TINE og Circle K enige; miljø vil være en avgjørende konkurransefaktor for å overleve.

Jon Karlsen, adm. dir, GLAVA®
– GLAVA® er en miljøbedrift, og det er faktisk forretningsideen vår å spare energi. Så det er en helt naturlig til for oss å være en del av Grønt Punkt Norge. GLAVA® er veteran, vi var vel det tredje medlemmet til Grønt Punkt Norge i sin tid. For oss er miljøsamarbeid viktig, det ene påvirker det andre og det er jo alltid sånn at det er kun ved å snakke sammen og samarbeide at du klarer å optimalisere en kjede. Arbeidet vårt med Grønt Punkt Norge er et godt eksempel på det.

Aniela Gjøs, konserndirektør, Logistikk, Tine
– TINE produserer mange kjente merkevarer og bruker mye emballasje for å sikre høy kvalitet. Gjennom vårt medlemskap i Grønt Punkt Norge ønsker vi å sikre at hele verdikjeden blir miljøvennlig. Med det mener vi at emballasjen blir resirkulert og gjenvunnet.

– Tine har i over 160 år levd av og for naturen. Miljø er et utrolig viktig i TINE. Vi skal være klimanøytrale innen 2023 og vi har et stort program rundt transportmateriellet vårt, vi har blant annet investert 500 millioner kroner for å bytte bilparken vår. Vi vil både redde moder jord, men også redusere utslippene i byene. Målet er tilnærmet 0 utslipp i fremtiden med de nye bilene.

Kari Wang, senior dir. staff, Circle K
Til hvorfor er Circle K medlem av Grønt Punkt Norge, svarer Kari Wang kontant, – vi ønsker å være en del av løsningen, og da må du samarbeide med de som er best på det. Vi opplever at Grønt Punkt Norge er en seriøs aktør, og det de gjør innenfor emballasje og det de bidrar med hjelper oss i større grad til å nå våre mål innenfor helse miljø og sikkerhet. Det er rett og slett veldig viktig å være med de som er best.

– Når det gjelder miljøsamarbeid må vi glemme at vi er konkurrenter, partnere eller hva det er. Her må vi stå sammen og mobilisere det vi kan! Står vi sammen, kan vi påvirke både byråkratiet og politikere. Vi kan ha en stemme utad som er mye, mye sterkere.

Hvordan gå fra oppstartsselskap til markedsleder
TEMA | STRATEGI
Hvordan gå
fra oppstartsselskap til
markedsleder
Noen bedrifter klarer det andre bare kan drømme om – nemlig å kunne kalle seg markedsleder. Røde Kors Førstehjelp AS er en av disse. Selskapet ble etablert av Røde Kors i Norge for ni år siden, og har siden oppstarten opplevd enorm vekst. I 2014 ble de gasellebedrift. I dag er selskapet den største leverandøren av førstehjelpskurs og hjertestartere til bedrifter og off entlig sektor.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: LENE FOSSDAL OG ISTOCK.COM ]

F redrik André Aasebø har vært administrerende direktør i selskapet siden oppstarten. I 2014 ble han av E24 kåret til en av de fremste ledertalentene i Norge, og beskriver en oppstart preget av optimisme og engasjement.

– Vi var kanskje litt naive som ikke var forberedt på hvor hardt arbeid som kreves når man har ambisjoner om å tilby produkter og tjenester som skulle øke den generelle førstehjelpskompetansen i befolkningen. Samtidig skulle vi generere nye inntekter til Røde Kors sitt humanitære arbeid i Norge. I tillegg var vi ikke mer beskjedne enn at vi også hadde som mål å tilby dette til en kvalitet som overgår alle andre i markedet. Selv om vi kanskje undervurderte hvor mye arbeid som kreves, så klarte vi det likevel.


  • Vi var kanskje litt naive som ikke var forberedt på hvor hardt arbeid som kreves når man har ambisjoner om å tilby produkter og tjenester som skulle øke den generelle førstehjelpskompetansen i befolkningen.
– Dette var imidlertid mulig fordi vi spesielt de første årene var en gjeng hvor alle var involvert i alle deler av driften. Alle var involvert i utviklingen av strategi og planer, alle var selgere, og hjalp til med pakking og utsendelse av varer. Den første arbeidsdagen min brukte jeg på å skru sammen mine egne kontormøbler. Vi var kun 4 ansatte de første 2 årene og en håndfull med førstehjelpsinstruktører. I dag er vi 24 fulltidsansatte og 130 førstehjelpsinstruktører som jobber på oppdragsbasis for oss. Jeg tror at mange vellykkede oppstartsbedrifter har opplevd at de overlevde fordi de hadde engasjerte ansatte og ledere som ser at man må hjelpe kolleger, og noen ganger gjøre ting som kanskje ikke står i stillingsbeskrivelsen.

Om Røde Kors Førstehjelp

  • Etablert av Norges Røde Kors i november 2008.
  • Mål om å øke befolkningens kompetanse om førstehjelp og øke det økonomiske bidraget til Røde Kors.
  • Hovedkontor i Bergen og avdelingskontor i Oslo, Sandnes og Trondheim.
  • Norges største leverandør av førstehjelpskurs og hjertestartere til privat og off entlig sektor

FREDRIK ANDRÉ AASEBO, Adm. dir. i Røde Kors Førstehjelp AS, Fredrik André Aasebø. Aasebø ble i 2014 kåret til en av de fremste ledertalentene i Norge.

Strategi fra starten
Aasebø fremhever blant annet forretningsplanen som et avgjørende verktøy i starten, slik at man i størst mulig grad kan unngå feiltrinn og øke sannsynligheten for å lykkes.

– Det er viktig å ha sylskarpt fokus på forretningsmålene og frigjøre tid til resultatskapende arbeid. Dette betyr ikke at man ikke skal være fleksibel, for man må jo gripe muligheter som byr seg. Utgangspunktet vårt var at vi skulle levere førstehjelpskurs til bedrifter og offentlig sektor. Hjertestartere var ikke noe vi hadde fokus på da vi startet opp i 2008. Men etter veldig kort tid identifiserte vi en økende trend i utlandet på at hjertestartere var en naturlig del av førstehjelpsberedskapen for mange bedrifter i tilsvarende markeder som det norske.

– I dag er salget av hjertestartere vårt største forretningsområde målt i omsetning. Disse selges ofte i kombinasjon med førstehjelpskurs, siden det er kombinasjon mellom hjerte- og lungeredning og bruk av hjertestarter som kan redde en pasient som har fått hjertestans.

Et av Fredrik André Aasebøs råd for en oppstartsbedrift er å utarbeide en forretningsplan som bør inneholder en realistisk beskrivelse av hvordan virksomheten skal organiseres, finansieres og drives for å nå målsetningene.

Utfordrende oppstart
Aasebø forklarer at selskapet skulle inn i et etablert og svært konkurranseutsatt marked, og at dette var den største utfordringen i starten.

– Det ble mer ressurskrevde enn antatt å etablere en nasjonal leveringskapasitet av førstehjelpskurs. Salgsarbeidet var mer krevende enn antatt. Jeg tror at mange oppstartsselskaper opplever at etableringsfasen er mer krevende når det gjelder ressurser enn det man så for seg på forhånd, og at det er vanskelig å få et gjennombrudd i salgsarbeidet. Vi hadde (og har) en eier som var tålmodig og som våget å satse. I oppstartsårene er det viktig å ha satsningsvilje. Uten finansielle muskler får man kanskje ikke opp det momentumet som kreves for å slå i gjennom.

– Men det er veldig gøy at vi har lykkes så godt med den strategien og de veivalgene vi har tatt. De fleste i bransjen vår sliter med fallende omsetning og negative resultater. Vi har de siste årene hatt en årlig omsetningsvekst på mer enn 20 prosent og selskapet har overført nesten 20 millioner kroner i støtte (overskudd) til lokalt Røde Kors sitt humanitære arbeid siden oppstarten. I tillegg synes jeg jobben er både interessant og meningsfull. Det er motiverende og jobbe i et selskap som selger utstyr og kunnskap som bokstavelig talt redder liv.

FREDRIK ANDRÉ AASEBØ ble tidligere i år tildelt årets «Young Alumni Award» av Handelshøyskolen BI for å ha utmerket seg i næringslivet.

Fallgruver i vekstfasen
At forretningsplanen må være god, er noe Aasebø legger stor vekt på. At den inneholder et klart og forståelig bilde av hvor man skal, med klare resultatmål og målbare resultater. – Det er viktig å ha fokus og gjøre prioriteringer i henhold til dette. Å vokse er ressurskrevende og man må ha en vilje til å investere i vekst, som eksempelvis flere ansatte. Man blir nødt til å ta noen sjanser på veien. – En av fallgruvene kan være at fokuset på vekst går ut over for eksempel kvaliteten på det som leveres. Røde Kors Førstehjelp har et mål om at produktene og tjenestene våre skal holde best mulig kvalitet i alle ledd, fra innsalg til gjennomføring og ettersalg. Vi jobber kontinuerlig med kvalitetssikring og gir alle kurskundene våre mulighet til å gi oss en anonym tilbakemelding på hvordan de opplever oss som leverandør. På denne måten påser vi at vi når de våre høye kvalitetsmålsetninger.

Råd til andre oppstartsselskaper
Aasebø har markert seg som en tydelig og dyktig leder, og ble tidligere i år tildelt årets «Young Alumni Award» av Handelshøyskolen BI for å ha utmerket seg i næringslivet.

– Jeg mener at aktiv, tydelig og synlig ledelse er viktig for å lykkes. Man er avhengig av å få de ansatte med seg. Som leder må man motivere og inspirere de ansatte til å nå selskapets målsetninger. Det handler både om å skape motivasjon og å gi medarbeiderne tilstrekkelig kompetanse til å gjøre jobben på en god måte. I tillegg må man kontinuerlige gi konstruktive tilbakemeldinger og oppmuntre andre til å gjøre det samme. Det gjelder både for ris og ros.

– Mine beste råd til en oppstartsbedrift er for det første å utarbeide en forretningsplan som beskriver hvordan og hvorfor man skal lykkes som en oppstartsbedrift. Den bør inneholder en realistisk beskrivelse av hvordan virksomheten skal organiseres, finansieres og drives for å nå målsetningene til bedriften. Dernest er det viktig å holde fokus og frigjøre tid til resultatskapende arbeid. Et siste råd er å utarbeide et godt kvalitetssikringssystem. I et vekstselskap er det lett å fokusere for mye på vekst, som igjen kan gå utover kvaliteten på varene og/eller tjenestene selskapet leverer.

Slik lykkes du med bærekraft og økobranding
TEMA | MARKEDSFØRING
Slik lykkes du med
bærekraft og økobranding
Å integrere bærekraft inn i produkter, konsepter og merkevarer er kanskje vår tids største forretningsmulighet – vel og merke dersom det gjøres riktig. Det påvirker ikke bare bunnlinjen, men også bedriftens forhold til kundene.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]



K jersti Fløgstad er co-founder og strategisk rådgiver innenfor sam. funnsansvar og bærekraft. Hun har mer enn 20 års erfaring fra krevende lederstillinger i bank og frivillig sektor, blant annet 11 år som generalsekretær i UNICEF Norge, og har dessuten vært rådgiver innen merkevarebygging og markedsføring for store norske merkevarer. Hun jobber nå i konsu-lentfirmaet FutureNow Consulting AS.

Hele 40 prosent av befolkningen globalt kan karakteriseres som «aspirationals», det vil si at de er «vanlige» forbrukere som er glade i å shoppe og forbruke, men som ønsker å gjøre det på en bærekraftig måte.

Suksess med økobranding
Fløgstad mener at bærekraftighet og økobranding gir et enormt potensial for mange virksomheter.

– De produktene som vokser mest i forhold til sin kategori i dag, er de som har bærekraftige løfter og elementer. PATAGONIA og Toms Shoes er stjerneeksempler som med rette har blitt trukket frem ofte. Men eksemplene blir stadig flere. Giganten L’Oréal har nettopp lansert en ny produktserie, Biolage R.A.W, som er basert kun på naturlige ingredienser, og hvor emballasjen er laget av resirkulert plast. Brandingen er kul og inkluderende. Produktene selger bedre enn noen andre L’Oréal har lansert på lenge.

– H&Ms Conscious-kolleksjon, som er basert på bærekraftige prinsipper og bruker resirkulert havplast i materialene, blir utsolgt nesten før de lanseres.

C&A, en annen stor internasjonal kjede, lanserte i sommer en serie med 100 prosent resirkulerbare T-skjorter. De ble en stor kommersiell suksess og løftet C&As omdømme med 28 prosent. Max Hamburgers nye serie med vegetarburgere har blitt kjedens mest suksessrike lansering siden 1968, samtidig som de bidrar til å redusere CO2-utslipp fra kjedens virksomhet betydelig. Bakgrunnen for nylanseringen er at rødt kjøtt er en CO2-versting. Selvsagt oppgir de CO2-ekvivalenter pr produkt – like naturlig som næringsog kaloriinnhold.

Øko-brands med suksess:
H&Ms Conscious-kolleksjon, C&As t-skjorter, MAXs vegetarburgere, PATAGONIA friluftsklær, Toms Shoes og L’Oréals Biolage R.A.W er laget med tanke på en miljøbevisst målgruppe – en målgruppe som er sterkt økende.
Foto: Produsentene


Gjør det riktig
Fløgstad påpeker at forutsetningen for å lykkes hviler på en kombinasjon av faktisk og reelt å ta ansvar og å forstå forbrukernes bekymringer og ønske om en bedre verden.

– De aller fleste forbrukere forstår utfordringene verden står overfor både når det gjelder klimaendringer, utenforskap, fattigdom, dyrevelferd og utryddelse av arter. Stadig fl ere bryr seg og vil gjerne gjøre sitt for å bidra til å løse problemene. Men vi har dårlig samvittighet. Få av oss klarer nemlig å ta dette inn over oss på en slik måte at vi virkelig endrer forbruksmønstre og adferd – slik vi vet vi burde. Det er dette som representerer den store muligheten for mange merkevarer.


  • De aller fleste forbrukere forstår utfordringene verden står overfor både når det gjelder klimaendringer, utenforskap, fattigdom, dyrevelferd og utryddelse av arter. Stadig flere bryr seg og vil gjerne gjøre sitt for å bidra til å løse problemene.
– Brands kan gjennom sine produkter og løsninger bidra til positive endringer, enten fordi de bruker mer miljøvennlige materialer eller løser problemer på en ny måte. Ved å vise at de bryr seg og tilby produkter som gjør mindre skade og mer nytte, vil vi forbrukere kunne bidra positivt også ved å bruke disse produktene. Dette resonnerer godt med mange forbrukeres forventninger og ønsker. Både empiri og internasjonale undersøkelser bekrefter denne trenden.

  • Ved å vise at produsentene bryr seg og tilby produkter som gjør mindre skade og mer nytte, vil vi forbrukere kunne bidra positivt ved å bruke disse produktene.
– Hele 40 prosent av befolkningen globalt kan karakteriseres som «aspirationals», det vil si at de er «vanlige» forbrukere som er glade i å shoppe og forbruke, men som ønsker å gjøre det på en bærekraftig måte. At de sier at de ønsker å handle miljøvennlig og etisk, men ikke gjør det i praksis, er uten tvil en stor mulighet. Det er et udekket behov.

Konklusjonen er klar – bærekraftige produkter kan være noe av det mest vellykkede man kan satse på.

KJERSTI FLØGSTAD er co-founder og strategisk rådgiver i konsulentfirmaet FutureNow Consulting AS.

Suksesskriterier
Fløgstad mener at mange glemmer at det ikke bare er forbrukerne som skal være lojale mot merkevarene – merkevaren må også ta forbrukerne på alvor og være lojale mot dem. Hun ser tre viktige forutsetninger for å lykkes med økobranding.

  • De «grønne» produktene må være minst like attraktive som «vanlige» produkter. Og med attraktive, mener jeg at både smak, design og attributter må matche det forbrukeren ellers etterspør. De må ikke nødvendigvis være identiske med de produktene bedriften ellers fremstiller og selger, men de må oppfattes som attraktive, også utover det faktum at de er grønne. Det er kun et lite segment i markedet som vil kjøpe «kjipe» produkter for å redde verden.
  • Økobranding må ikke forstås som noe helt annet enn vanlig branding. Man må faktisk være tro mot sin egen merkevare og gi produktene en tilleggsverdi i form av bærekraftige løsninger som ansvarlige forbrukere oppfatter som troverdig og attraktivt.
  • Og ikke minst, du må ha belegg for dine påstander. Du må ha gjort jobben med å rydde opp i skadelig praksis og ingredienser – og aller helst bidra til noe positivt – før du kan markedsføre noe under fanen øko eller bærekraft. Forbrukerne er ikke dumme, og de lar seg ikke lure. Man må med andre ord ta tak i det som virkelig betyr noe, som monner – og som virkelig krever innsats. Da har du noe å satse på som er et godt utgangspunkt for å bygge tilleggsverdier og lojalitet til merkevaren. Du må være troverdig, transparent og ærlig – og ha en god historie.
Fordeler for bedriften og forbrukerne
Fløgstad legger vekt på at potensialet for bedriften er stor, hvis det blir gjort på en forsvarlig måte.

– Som nevnt over gir det først og fremst mulighet for en salgsvekst som er høyere enn kategorien forøvrig. Det kan gi en ny og dypere lojalitet til merkevaren. Ansatte blir stolte og begeistret. Man reduserer risiko for merkevare og omdømme dersom man blir tatt for uheldig praksis. Dessuten skal det ikke legges skjul på at det ofte kan spares mye penger på å legge om virksomheten i tråd med bærekraftsprinsippene.

– En stor del av forbrukerne er bevisst mange av utfordringene, og vi bryr oss. Vi har dårlig samvittighet for at vi bidrar til problemene, men vi synes det er vanskelig å legge om og gjøre det vi burde gjøre. De merkevarene som er produsert slik at dyrs velferd er ivaretatt, som ikke inneholder skadelige kjemikalier, som reduserer matsvinn eller CO2, som er fremstilt av resirkulert plast og/eller som gir tilbake til samfunnet på noe vis, har i denne sammenheng et fortrinn. Men du må ha belegg for dine påstander, snakke enkelt og gjøre det attraktivt for forbrukerne.

Fløgstad har følgende råd til bedrifter som ønsker å inkludere økobranding og bærekraftighet:

  • Ikke vent! Dette toget går nå. Spørsmålet er om du vil være med – det er fortsatt mange ledige posisjoner.
  • Det krever mot, langsiktighet og utholdenhet. Og ikke minst krever det at toppledelsen er engasjert og støtter dette hundre prosent. Ta det inn som et grunnleggende tankesett i virksomheten, for mest av alt er dette et endringsprosjekt.
  • Vær strategisk og bruk alle verktøy i verktøykassen, inkludert råd fra folk som vet hva og hvordan dette bør gjøres.

Videomarkedsføring – det neste store for bedriften din?
TEMA | MARKEDSFØRING
Video-
markedsføring
– det neste store for bedriften din?
Måten vi konsumerer informasjon på har endret seg drastisk de siste årene. Nå er video det som virkelig tar av i markedsføringen. LederNytt har snakket med to eksperter om hvordan du kan komme i gang med videomarkedsføring og hva du bør tenke på.

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]



T idligere program leder i TVNorge, Eva-Charlotte Stenset, trener ledere og gründere foran kameralinsa, og lærer dem å lage videoer som treffer målgruppen og gir resultater. Hun står bak nettkonseptet «Si Det Med Video». Synneva Erland er kommunikasjonsekspert og driver firmaet Synneva Erland Kommunikasjon. Hun er en av Norges ledende for-e dragsholdere innen kommunikasjon, bedriftskultur og ledelse.

Hvorfor video?
Stenset forklarer at video nå er det verktøyet på nett som gir best resultater, som flere kunder og mer salg.

– Video står nå for rundt 70 prosent av nett-trafikken vår, og tallet øker. Vi velger altså video fremfor tekst, og all statistikk viser at du oppnår målene dine raskere om du bruker levende bilder for å kommunisere med målgruppen din. Det er ikke bare viktig, jeg mener det er helt avgjørende at bedrifter bruker video i markedsføringen.

– For eksempel vil en video på en landingsside kunne øke konverteringsraten med opptil 80 prosent – det betyr altså at det er mye mer sannsynlig at målgruppen din gjør det du ønsker. Tallene viser også at flere kjøper etter å ha sett en video på nett. Kraften i video understrekes av at alle sosiale medier satser på video, så her bør bedrifter kaste seg i det og utnytte plattformene der de når målgruppen best.

Erland peker også på at dette har veldig mye å gjøre med frammarsjen av sosiale medier i arbeidslivet.

– Flere og flere bedrifter og organisasjoner har endelig skjønt at det her ligger store muligheter. Sosiale kanaler «belønner» de som bruker video ved algoritmer som øker seertallene. Video fanger oppmerksomheten vår på en helt annen måte enn tekst eller bilder, og vi får sagt mye mer på kortere tid.


  • Sosiale kanaler «belønner» de som bruker video ved algoritmer som øker seertallene.

EVA-CHARLOTTE STENSET står bak nettkonseptet «Si Det Med Video» som lærer bedrifter å lage videoer.

Hva er videomarkedsføring?
Stenset har lang erfaring med videomarkedsføring, og mener at det først og fremst handler om å nå frem til målgruppen ved hjelp av levende bilder, for så å skape relasjoner og bygge tillit.

– Alt salg er basert på tillit. Vi ser dessverre fortsatt mange eksempler på at bedrifter fører potensielle kunder direkte til et salg på nett. Jeg mener vi bør bli enda mer bevisste på at gode kunderelasjoner starter med å gi verdi og bygge tillit over tid, og video er det beste verktøyet du kan bruke på en kundereise på nett. Det kan gjøres på flere måter.

– Selv jobber jeg mye med formidlingsvideoer – å trene ledere foran kameraet slik at bedriften får et ansikt som målgruppen blir kjent med. Jeg mener dette er det nest beste etter det å møte mennesker ansikt til ansikt. Folk følger folk, og folk kjøper av folk. Vi vil se lederne, vi vil bli kjent med menneskene bak bedriften. Bedrifter kan vinne mye på å gå tettere på kunden. Mange får også gode resultater med videoer der historien fortelles med levende bilder, som klippes sammen som en reportasje eller liten film. Dette krever mer teknisk kompetanse enn formidlingsvideoer.

– Det viktigste er å være bevisst på at videoene henvender seg direkte til målgruppens behov, slik at seeren raskt skjønner hvem du snakker til. Dersom de første sekundene av videoen din ikke treffer, så har du tapt. Deretter må du føre seerne dit du ønsker ved å bygge opp gode budskap. For å få effekt av videomarkedsføring over tid må det selvsagt også ligge en god strategi bak.

Erland viser også til at vi må unngå salg i videoene.

– Man lager videoer med budskap til potensielle kunder, eller mer generelt til omverdenen for å bygge omdømme. Størst effekt har filmer som ikke vil «selge» noe. Vi er ikke så glad i direkte reklame i sosiale medier, vi vil heller underholdes, lære noe eller bli informert om noe som kan være aktuelt for oss. Derfor spres ofte humoristiske videoer viralt, altså «tar helt av» i sosiale medier.

– Filmer der man byr på seg selv, deler kunnskap eller på annet kreativt vis skiller seg ut, har også stor effekt. Vi deler gjerne videre filmer til våre venner som vekker følelser eller som viser til omverdenen at vi er gode og engasjerte mennesker.

Konsekvenser av video i markedsføringen
Erland peker også på at selskaper som er framoverlente og vises i sosiale medier, blir lagt merke til på en helt annen måte enn de som ikke gjør det.

– Man har unike muligheter til å nå målgruppene sine direkte gjennom sosiale kanaler og vidoeer. Tenk bare på hvor effektive markedsundersøkelser man kan gjøre! Man kan stille spørsmål direkte til forbrukeren og få direkte svar på hva de liker og ikke like. Q-Meieriene er et godt eksempel på slik forbrukerstyrt innovasjon gjennom sosiale kanaler. De bruker ofte videoer for å fortelle hvem de er og hvordan de tenker, med øverste sjefen som en av de ivrigste. Hver måned har de direktesendinger, «Nettmøte» på Facebook. Da spør de forbrukerne om å få «brutalt ærlige» tilbakemeldinger, blant annet på nye produkter.

– Folk engasjerer seg, får en lojalitet og et eierforhold når de får være med og påvirke selv. Når de føler at de blir sett og hørt. Dette krever en grundig gjennomtenkt strategi, og ikke minst at man bruker tid. Tid på å svare alle, tid på å lage godt innhold og god kvalitet på postene. Og det er verdt det!

Ifølge Stenset er risikoen stor for å sakke akterut om du ignorer video.


Skal du lage videoen selv vil du få en proffere look ved å kjøpe et bedre kamera, i tillegg til LED-lys og en god mikrofon.
– Tallene er klare her. I følge Forbes sier 90 prosent av kundene at video hjelper de i kjøpsavgjørelser, og 64 prosent sier det er mer sannsynlig at de kjøper etter å ha sett en video. Det er fortsatt mange som ikke bruker video, og jeg tror forskjellen vil bli mer synlig om noen år. De som velger å ikke bruke video, tar en risiko med tanke på framtidige resultater. Blir du hengende bakpå, så kan det bli vanskelig å ta igjen konkurrentene.

– Video er et verktøy som tar tid å lære seg å mestre. Selvsagt kan bedrifter leie inn profesjonelle produksjonsteam som tar jobben, men mye kan gjøres på egenhånd. Det å lære å lage tydelige og målrettede budskap og formidle foran kameralinsa slik at du treffer målgruppen – det mener jeg er noe alle bør kunne i framtiden, spesielt de som skal fronte bedriften.

SYNNEVA ERLAND er kommunikasjonsekspert og holder foredrag innen kommunikasjon, bedriftskultur og ledelse.

Slik kommer du i gang
Ifølge Stenset må du starte med en strategi. Hun mener det ikke hjelper å lage videoer hvis du ikke vet hvilket mål du vil oppnå og hvordan du skal komme deg dit.

– Helt grunnleggende er det da at du kjenner målgruppen din og vet hvor de befinner seg på nett. Deretter må du lære deg å mestre verktøyet som video er. Det gjelder selvsagt de enkle tekniske grepene, men like mye å lage spissede budskap og bli en dyktig formidler. I tillegg må du engasjere, slik at du kan bygge relasjoner som igjen vil skape tillit.

– Helt praktisk kan du bruke mobiltelefonen til å filme med, sammen med et stativ, en ekstra mikrofon og ekstra lys. Det er lavere terskel i sosiale medier, og det er et fint sted å begynne. Her kan du lage enkle videoer, og brukerne forventer ikke profesjonell kvalitet. Du bør også sende live, på Facebook vil det gjøre at du når flere.


  • Helt praktisk kan du bruke mobiltelefonen til å filme med, sammen med et stativ, en ekstra mikrofon og ekstra lys. Det er lavere terskel i sosiale medier, og det er et fint sted å begynne.
– Skal du ha proffere markedsføringsvideoer på nettsiden eller bruke videoer bredt i annonser, så kan det lønne seg å jobbe mer med disse eller leie inn hjelp. De store selskapene leier gjerne inn profesjonelle produksjonsteam for å gjøre hele jobben, mens de fleste av mine kunder velger å gjøre alt på egenhånd. Skal du gjøre alt selv vil du få en proffere look ved å kjøpe et bedre kamera, i tillegg til LED-lys og en god mikrofon.

Erland er enig med Stenseth i at man må ha en god plan med mål og mening, men mener også at noe av det aller viktigste er å komme i gang.

– Vi liker bedre videoer som er litt «folkelige», enn de dyrt påkosta, høyglansa og litt glatte reklameproduksjonene. Jeg anbefaler mine kunder å kaste seg uti det og begynne med video så raskt de kan. Det gjelder å henge med, for utviklingen går fort nå. Mye handler om læring gjennom prøving og feiling, men det er som nevnt smart å ha en strategi bak det hele og litt grunnleggende kunnskap i bunn.

–Når det gjelder fremtoning, så må man trene! Selv jeg, som har bakgrunn som skuespiller, og har vært deltaker i utallige debattprogrammer på TV, øver, øver og øver. Ofte er den største utfordringen å få det naturlig, og ikke minst kort nok. De første tre sekundene er viktigst. Da skal du fange oppmerksomheten og få folk til å se videre.

– Et alternativ til videoer der man filmer en som snakker, er å lage video satt sammen av stillbilder og så sette tekst og musikk på. Teksting er uansett viktig!

Vi ser ofte filmer uten å ha lyden på, og da mister vi hele budskapet dersom filmen ikke er tekstet, avslutter Erland.

www.evacharlotte.no
www.synneva.no

Sosiale medier – slik tar du kontroll som leder
TEMA | MARKEDSFØRING
Sosiale medier
– slik tar du kontroll som leder
Norske ledere tar fortsatt ikke sosiale medier på alvor, viser en ny rapport, fra det strategiske analyse- og rådgivningsmiljøet Zynk. Blant lederne i landets 100 største norske selskaper, er kun 29 prosent på Facebook, 18 prosent på Twitter og 70 prosent på Linkedin.

TEKST: LENA EIDEM [ FOTO: JOHANNE THORSETH, LINE JACOBSEN OG ISTOCK.COM ]

CHRISTINE CALVERT er høgskolelektor på Westerdals i Oslo, og Norges eneste tekstdoktor.

T il sammenligning er 83 prosent, av alle nordmenn over 18 år, på Facebook. Det tilsvarer 3,4 millioner mennesker. Facebook har på kort tid blitt en viktig nyhetskanal. Likevel har altså bare tre av 10 toppledere i landets 100 største selskaper en egen konto.

Det er uheldig, mener Christine Calvert, høgskolelektor på Westerdals i Oslo, og Norges eneste tekstdoktor.

– Som leder bør du være til stede der folk snakker sammen. I tillegg har du et særskilt ansvar for kommunikasjonen din. Det nytter ikke å si at «jeg er privat» på sosiale medier, sier hun med ettertrykk.

Den viktige tilliten
Calvert kurser næringslivsledere i kommunikasjon, og mener alt du gjør i sosiale medier, er med på å bygge opp «fortellingen» om deg selv. Og om din bedrift.

– Men det er viktig å huske på at medieplattformene ikke er mål i seg selv. Verken for selskapet eller selskapets ledelse. Bidrar ikke din deltakelse og engasjement organisatorisk, omdømmemessig eller økonomisk, kan du likeså godt la være. Skal du bygge tillit, må du holde tunga rett i munnen.


  • Bidrar ikke din deltakelse og engasjement organisatorisk, omdømmemessig eller økonomisk på sosiale medier, kan du likeså godt la være. Skal du bygge tillit, må du holde tunga rett i munnen.
Tillit bygges ved å vise genuin interesse for andre mennesker. Og det er mottakeren som bestemmer om du gir verdi.

Ved å overvåke og analysere det som er skrevet i sosiale medier, vil du også få verdifull innsikt i hvordan kunder og omverden opplever din merkevare. Og du kan justere kursen etter signalene du mottar! Det gir deg en gyllen mulighet til å styre omverdenens bilde av deg og bedriften.

  • Ved å overvåke og analysere det som er skrevet i sosiale medier, vil du få verdifull innsikt i hvordan kunder og omverden opplever din merkevare. Og du kan justere kursen etter signalene du mottar!
Bli likt i sosiale medier
Calvert har mange gode råd til ledere som ønsker å kommunisere bedre i sosiale medier. Blant annet mener hun det er viktig å tenke på hva slags inntrykk du vil gi og bygge opp.
  • Det er viktig å tenke på ditt og bedriftens omdømme. Hva du liker, kommenterer, deler eller retvitrer. Hvilke grupper du er medlem av. Og også å passe på hvem du legger til som venn!
  • Når du skriver statusoppdateringer – husk å være personlig. Skriv noe som er «lett å like».
  • «Like» det du liker og det du ønsker skal spres. Det samme gjelder lenker du deler, og bilder du legger ut. Vær også klar over at kommentarene dine, også på andres innlegg, kan definere både deg og bedriften.
Tekstdoktorens ti råd:
  1. Hva er din overordnede personlige kommunikasjonsstrategi? Tenk gjennom hvordan du vil fremstå i sosiale medier.
  2. Ha et filter. Er dette virkelig noe du vil at alle skal se? Venner, familie, ansatte og potensielle arbeidstakere?
  3. Tenk gjennom hvilket inntrykk den enkelte posten eller innlegget du legger ut, gir av deg. Vær også forsiktig med hvilke facebookgrupper du er medlem av.
  4. Tenk gjennom om du skal være «venn» med ansatte. Noen vil gjerne det. Andre vil helst ikke ha ansatte som venner på sosiale medier. Dette er et valg, som mange andre valg.
  5. Tenk gjennom hva du ønsker å oppnå. Å blogge kan for eksempel være gull for en leder. Men da må du gjennomføre også. Mange blir lei etter å ha skrevet tre-fire innlegg.
  6. Still opp hvis du blir spurt om det! La deg intervjue på podkast. Still opp som gjesteblogger. Vær en velvillig kunnskapsdeler. Og husk – hvis du ber om dialog ved å være til stede i sosiale medier – så MÅ du svare!
  7. Tenk gjennom hvordan du kan gi verdi til omverdenen (og dermed din bedrift) når du deler noe. Og husk å fortelle hvorfor du deler noe.
  8. Legg ut noe som andre gjerne deler.
  9. Vis følelser, vær engasjert.
  10. Vær et godt menneske. Da lykkes du i sosiale medier, og ellers i livet også.
Fem feller du absolutt ikke bør gå i:
  1. Ikke legg ut noe når du er sint. Ta i hvert fall en ekstra sjekk først.
  2. Ikke like noe du ikke «burde» like. Noe som kan være gøy blant gutta eller digg blant damene, egner seg ikke nødvendigvis i det offentlige rom.
  3. Ikke del uinteressante oppdateringer (for eksempel det å sjekke inn på et hotell eller treningsstudio). Da virker du både kjedelig og selvopptatt. Og hvem vil ha en selvopptatt sjef?
  4. Ikke vikle deg inn i lange diskusjoner på for eksempel Twitter. Da skal du i så fall være helt sikker på at diskusjonen er viktig.
  5. Ikke mat nettroll. Drittsekker finnes. Overse dem.

Branding på sosiale medier: Husk å være oppmerksom på at kommentarene dine, også på andres innlegg, kan definere både deg og bedriften. Det samme gjelder lenker du deler, og bilder du legger ut.

Kan dine ansatte bli gode ambassadører i sosial medier?

Men hva hvis du også kan få de ansatte til å spre bedriftens glade budskap i sosiale medier? spør Calvert. Hun lister opp fem hovedpunkter som en leder må være bevisst på.
  1. Ansatte ønsker å være stolte av bedriften de jobber i. Gi dem grunn til det. Da kan det hende at de deler noe i sosiale medier også.
  2. Hvem har lyst til å kjede sine venner eller følgere? Jo fl inkere en bedrift er til å skape godt innhold, desto mer stas er det å dele. Skap innhold som er så kult at ansatte ønsker å dele – og at andre ønsker å dele videre. Les gjerne boka Contagious, av Jonah Berger. Der får du seks konkrete tips.
  3. Hold de ansatte oppdatert i gode og dårlige dager. La dem bli medskapere til bedriftens historie. Når de ansatte er involvert og vet hva bedriften vil og hvor den er på vei, er det lettere å bidra på alle mulige måter – også i sosiale medier.
  4. Ha respekt for at alle ikke er komfortable med å dele i sosiale medier. Husk at generasjon Z har masse erfaring med både snap og chat – men lite erfaring i off entlig deling på sosiale medier. Opplæring er alltid bra. Men ikke hvis den oppfattes som sensur.
  5. Gi ansatte som deler noe merkevarebyggende om bedriften, en tommel opp. Og la dem deretter være i fred.
Når blir det ego å dele?
Er oppdateringer fra jobben noe andre har glede av? Hvordan virker ansatte hvis de deler mye fra arbeidsplassen sin? Begeistret? Servile? Pliktoppfyllende?

– Alt dette henger sammen med hva de ellers deler, sier Calvert. Den identiteten vi alle har bygd opp om oss selv på forhånd i sosiale medier, er avgjørende for om det blir bra å dele på vegne av jobben. Vi stoler på vennene våre. Derfor er det bra for bedriften hvis ansatte deler. Men bare hvis de vil – og tar hensyn til hva leserne eller følgerne faktisk er interessert i.

– Bedrifter som ansetter ekte relasjonsbyggere, er heldige, konkluderer tekstdoktoren. De som ikke «bygger relasjoner fordi det lønner seg», men som er oppriktig interessert i andre mennesker og har et ektefølt ønske om å gi verdi, er de som lykkes i sosiale medier. Og ellers i livet.

Kan Q-nsten
Et godt eksempel på en som kommuniserer godt på sosiale medier, og som mange gjerne trekker frem, sier Calvert, er Bent Myrdahl i Q-meieriene. Q-Meieriene er et forbrukerdrevet meieri og kommer ved hjelp av sosiale medier direkte i kontakt med #Q-Forbrukerne.

Myrdahl forteller om sine egne første erfaringer på bloggen, qsjefen.no;

« – Jeg hørte hva folk snakket om, men jeg forstod ikke hva de mente, skriver Myrdahl. – Men både Facebook og Twitter er nyttige redskaper for å ha løpende kommunikasjon om Q som meieri og om produktene. I betraktning av dette, var det viktig at jeg overvant frykten for #SoMe og kom meg inn i twitterfellesskapet.

Han tok, ifølge sine egne ord, derfor sjansen, og «fl øy som en fugleunge, som aldri hadde fl ydd før, inn i dette fuglelignende fellesskapet».

– Først og fremst lærte jeg, for første gang i livet, å fatte meg i korthet. Det jeg ikke fikk sagt på 140 tegn ville ikke denne #Twitter høre snakk om, skriver Myrdahl.

Han forteller at en viktig norm på sosiale medier, er betinget gjensidighet. – Du skal helst følge dine følgere, svare på henvendelser og generelt sett utveksle og dele meninger, informasjon, og budskaper på en interessant, høfl ig og anstendig måte. (Du kan følge Bent Myrdahl her: http://qsjefen.no/q-sjef-bentmyrdahl)

Unngå sure miner på hjemmebane
TEMA | SELVUTVIKLING
ANNABELL STEFANUSSEN, som er utdannet gestaltterapeut, står bak konseptet Fredsarbeid i heimen, som til nå har hjulpet over 6000 mennesker til bedre kommunikasjon i familien.
Unngå sure miner
på hjemmebane
Har du tenkt over at du kommuniserer dårligere med dem hjemme når du er stressa og sliten, og at det dermed lettere oppstår gnisninger og krangler? Her får du tipsene til hvordan du kan ta kontroll på kommunikasjonen og sørge for god stemning i heimen!

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: MONA NORDØY OG ISTOCK.COM ]

A nnabell Stefanussen står bak konseptet Fredsarbeid i heimen, som til nå har hjulpet over 6000 mennesker til bedre kommunikasjon i familien. Ideen til konseptet fikk hun etter å ha jobbet som veileder innen kommunikasjon mellom ledere og medarbeidere i over 10 år og samtidig utdannet seg til gestaltterapeut. Hun fikk mange tilbakemeldinger fra lederne om at de hadde tatt i bruk kunnskapen de hadde fått, også i heimen. Da skjønte Stefanussen, som selv tidligere hadde strevd med kommunikasjonen hjemme, hvor viktig dette var – også for lederskapet på jobb.

– Mandatet ditt som leder er å vite hva du ønsker å oppnå med ditt lederskap. Jeg hadde som mitt mandat å slippe mine to sønner som ansvarsfulle og empatiske gutter ut i samfunnet, sier Annabell Stefanussen.

Når lunta blir kortere
Stefanussen forklarer at når vi blir slitne, «snapper» vi mye mer mot de rundt oss, og lunta blir kortere.

– Det som skjer, er at bevisstheten går ned. Du legger mye mer merke til hvordan andre påvirker deg, men det er vanskeligere å se hvordan du påvirker andre. Du blir mindre mottakelig, og ser ikke at du selv har snakket på en dårlig måte. Kanskje tenker du at det er partneren eller ungene som har snakket ufint til deg. Du kommer ned på et mer primitivt nivå, blir mindre tålmodig, orker ikke lange diskusjoner og lytter dårligere. Barn og ungdom responderer på hvordan foreldrene er. For å se deg selv, må du ha selvinnsikt, og du må være ydmyk. Da klarer du å se hvordan du selv påvirker. Men det krever overskudd. Når du er bevisst, får du et slags overblikk.

– Unger som er frekke i kjeften, har det fra et sted. De speiler oss, alltid! Kanskje snakker du ufint om andre så ungen hører det. De tar ikke ting fra løse lufta. Be om unnskyldning ovenfor ungene og partneren for ting du ikke har fulgt opp, i stedet for å angripe dem på ting du ikke er fornøyd med. Da går de ikke i forsvarsposisjon. Du går inn og tar lederansvaret, siden du har vært med på å skape situasjonen. Så kan dere finne konstruktive forslag til hvordan dere kan løse situasjonen – sammen.


  • Unger som er frekke i kjeften, har det fra et sted. De speiler oss, alltid! Kanskje snakker du ufint om andre så ungen hører det. De tar ikke ting fra løse lufta.

Du kan ikke endre de rundt deg, det er dødfødt å i det hele tatt prøve. Men når du blir bevisst og endrer din kommunikasjon, måten du leder på, da opptrer du som en rollemodell som barna kommer til å speile.

Stefanussen tips til hvordan du kan snu kommunikasjonen i heimen og skape en god relasjon som varer livet ut:

  • Lær å forstå at bak enhver frustrasjon ligger det alltid et udekket behov. Når du som mor er frustrert over at ungen ikke rydder opp, da er det ditt behov om at alle skal bidra, som gjør seg gjeldende. Når vi lærer å uttrykke et behov, så er det mye tydeligere og vennligere. Kritikk er ofte mer hardt og generelt.
  • Bruk vennlighet som strategi. Alt kan sies når formen er god. Måten du tar opp ting på er viktig. Er du spydig i stemmen og himler med øynene? Eller er du lyttende, vennlig, og uttrykker behovene dine, samtidig som du lytter? Det handler om å ha en vennlig tilnærming. Dette igjen krever selvinnsikt, at du ser hvordan du opptrer. Vent med å ta opp vanskelige ting til alle er rolige. Da oppnår du mye lettere det ønskede resultatet.
  • Vil du ha rett eller vil du være lykkelig? Det gjelder både som par og i møte med ungene. Vi prøver ofte å vinne diskusjoner, eller går i off errollen. Jeg var ukependler i mange år. Da jeg kom hjem på torsdag, gikk jeg i off errollen fordi de ikke hadde gjort husarbeid. Jeg spurte spydig om de hadde gledet seg til hushjelpa kom hjem. Til slutt begynte de å grue seg til jeg kom hjem. Da tok vi et familiemøte, og fordelte arbeidsoppgavene. Jeg spurte om det var greit at de tok oppvaskmaskinen og støvsugde slik at dette var gjort før jeg kom. Min fredag ble da husvaskdagen. Husk også å vise fl eksibilitet. Sønnen ringte en gang og sa at han ikke hadde rukket å støvsuge. Jeg tenkte «vil jeg ha rett eller være lykkelig?» Akkurat den tanken kan avblåse en krangel veldig raskt. Når vi er slitne og frustrerte, tolker vi det andre sier eller gjør i negativ mening. Være klar over at du tolker! Det er vanskelig å unngå helt å tolke, men du kan være bevisst, og sjekke ut tolkningene dine.
  • Bygg relasjonen ved å se etter kvaliteten – eller gullet, som jeg liker å kalle det – bak atferd som du kan bli frustrert over. Den ene sønnen min satte seg høye mål. Han trente, skulle ikke spise sukker, ikke høre på høy musikk fordi han ikke ville ødelegge hørselen. Da han kom på førstegangstjenesten, fikk han høre av andre at han var fanatisk. Han spurte meg en dag, «mamma, synes du jeg er fanatisk»? Jeg svarte «Nei, jeg ser at du er disiplinert, og at du har trua på det du holder på med». Så prøv å finn gullet bak atferden i stedet for å tolke, avslutter Stefanussen.

En viktig lederrolle
En av Stefanussens hovedprinsipper er at foreldrerollen er den aller viktigste lederrollen vi har. En rolle hun forklarer varer i minst 20 år, der du skal lede barna helt til selvstendighet.

– Mandatet ditt som leder er å vite hva du ønsker å oppnå med ditt lederskap. Jeg hadde som mitt mandat å slippe mine to sønner som ansvarsfulle og empatiske gutter ut i samfunnet. Jo fl ere foreldre som kan se på foreldrerollen som en lederrolle, desto lettere kan vi skape et mer velfungerende samfunn. Ofte blir nemlig familien salderingsposten. De fl este har et noenlunde bevisst forhold til hvordan de opptrer på jobb, ovenfor kolleger osv. De har høyere forventninger til seg selv. Når de kommer hjem, stiller de ikke lenger de samme høye kravene til seg selv. Jeg mener ikke at vi skal bli proffe, jeg ligger selv på sofaen med hånda i godteskåla og ser på TV. Men at vi blir bevisst, hvordan kommuniserer vi egentlig? Du kan ikke endre de rundt deg, det er dødfødt å i det hele tatt prøve. Men når du blir bevisst og endrer din kommunikasjon, måten du leder på, da opptrer du som en rollemodell som de kommer til å speile.


  • Jo flere foreldre som kan se på foreldrerollen som en lederrolle, desto lettere kan vi skape et mer velfungerende samfunn.
– Hvis en medarbeider sklir ut, så er det fordi du som leder tillater det. Det handler om lederskapet ditt. Det er altså ikke noen foreldre som har skikkelig fl aks, mens andre har ufl aks. Når vi har dårlig samvittighet, gjør vi ofte uhensiktsmessige valg. Kanskje synes du barna er bortskjemte og viser lite takknemlighet? Jeg syntes min sønn var sånn, inntil jeg skjønte at jeg bare ga ham det han ville ha for å bøte på dårlig samvittighet for at jeg jobbet så mye. Det lå et annet behov i bunn, han ville ha min tid.

– En gave eller ting er fin så lenge den er ny. Men en god relasjon varer livet ut. Vi startet å jobbe med dette hjemme for 13 år siden, og nå har vi en fantastisk relasjon. Det er mitt livs beste investering. Mine sønner har omtalt mamma som sin største rollemodell, og de får stadig komplimenter på at de er så høytfungerende og gode på å ta tilbakemeldinger. Da forklarer de at dette er helt vanlig hjemme hos oss.

Er din bedrift beskyttet godt nok mot «Direktør-svindel»
TEMA | IT SIKKERHET
Er din bedrift beskyttet godt nok mot
«Direktør-svindel»
Ledere i organisasjoner og off entlige virksomheter er faktisk en så utsatt gruppe som mål for hackere, at angrepsformen de er utsatt for - har fått et eget navn: Direktør-svindel (CEO-fraud).

TEKST: LENA EIDEM [ FOTO: ISTOCK.COM OG ATEA NORWAY ]

D ette er noe også vi ser mer og mer av, sier Thomas Tømmernes, Head of IT-Security Business and Strategy for Atea Norway. Målet med direktør-svindel er å lure en fra økonomiavdelingen eller andre med signerings rettigheter til å betale en faktura, eller gjerne (oftest) overføre penger til en ny konto hos en «samarbeidspartner » i utlandet.

Det verste scenarioet for en bedrift som ikke tar hensyn til IT-sikkerhet, er at man både kan tape renommé, og lide store økonomiske tap, sier Tømmernes. Satt på spissen kan man gå konkurs. Og det få tenker på, er at ansvaret for IT-sikkerheten i en bedrift ligger hos de administrerende og styret.

THOMAS TØMMERNES, Head of IT-Security Business and Strategy for Atea Norway. Foto Atea.

Kan svindle bedriften din for titalls millioner
– De som utfører direktør-svindel, benytter flere ulike fremgangsmåter, og i det siste har Incident Response team (IRT), allment kalt: Blålysteamet, sett at svindlerne tar over chatteprogrammer som for eksempel Skype, der de utgir seg for å være en leder som ber om å få noe utført.

Svindlerne spiller på at de kjenner organisasjonen, og bruker gjerne navn på kontakter. De vektlegger også ofte at ting må skje kjapt, for at den som blir lurt ikke skal få tid til å tenke seg om.

– Ledere er alltid under tidspress, og frykten for merarbeid eller forsinkelser, trumfer dessverre innimellom over sunn fornuft og ønske om å lese mailen en ekstra gang. Eller å ta seg tid til å dobbeltsjekke om dette lukter muffens, mener Tømmernes.

Felles nevneren for svindlere som lykkes, er at de bruker god tid på å analysere organisasjonen de skal svindle. Og har derfor kunnskap om bedriftens økonomi, samarbeidspartnere, ledelse og medarbeidere. Det er god økonomi, for når de lykkes, ligger gevinsten som regel mellom en halv million og titalls millioner – avhengig av størrelsen og økonomien i selskapet de angriper.

Et positivt tiltak
EUs forordning for personvern innføres i Norge i 2018, og skal erstatte dagens regelverk. Loven, General Data Protection Regulation (GDPR) innebærer at alle organisasjoner/bedrifter må ha kontroll på både egen og kundenes persondata.

Det er virksomhetens ledelse som har ansvaret for å utforme de nye rutinene, men alle i organisasjonen må kjenne til og følge de nye reglene. Det krever ressurser å sette seg inn nye regler, lage nye rutiner og lære opp ansatte.

Det er derfor viktig at virksomheten allerede nå lager en plan for overgangen til nye plikter og setter av tilstrekkelige ressurser til dette arbeidet.

– Det er sannsynligvis ingen ledere i Norge som ikke har hørt om dette, for den omfatter alle, sier Tømmernes. Dette er en øvelse som koster en del penger og kostnadsbildet vil selvfølgelig variere fra bedrift til bedrift basert på størrelse og kompleksitet, men om man allerede har lagt arbeid i gode rutiner og systemer, så blir også veien ofte kortere. Atea Norge bruker for eksempel ca 1,7 årsverk på dette.

Han anbefaler at man ser på dette som et positivt tiltak, for å få kontroll på data og prosesser i egen organisasjon. Og at man bruker resultatene som fremkommer underveis, til både å gjøre de organisatoriske tiltakene, tekniske tilpasningene og til opplæring av ansatte. Alt som skal til for at organisasjonen skal være bedre rustet for fremtiden. Både i relasjon til samfunnstrusler og datakriminalitet.


Hvordan kan du unngå å bli utsatt?

De samme generelle rådene som gjelder for svindel, gjelder også for ransomware, sier Tømmernes. Pass derfor ekstra godt på følgende:
  • Åpne aldri et e-postvedlegg uten først å vurdere hvorvidt det kan være svindel. Får du en uventet «rapport», «hentelapp», «faktura» eller lignende, bør du dobbeltsjekke med avsender om dette er reelt. Vær spesielt kritisk til zip-filer og Office-dokumenter (med makroer).
  • Sørg for å holde programvaren på PC-en oppdatert. Ikke bare sikkerhetsprogrammene, men også helt vanlige programmer, nettleserutvidelser og den slags. Kommer det en oppdatering til operativsystemet ditt – sørg for å oppdatere så raskt du kan. Ikke la slike oppdateringer bli liggende urørt.
  • Ta sikkerhetskopi! Har du en god og nylig tatt sikkerhetskopi, trenger det ikke å være krise om du blir rammet av ransomware. Oppbevar gjerne en sikkerhetskopi både i nettskyen og på en fysisk harddisk, som du kobler fra PC-en når du har foretatt sikkerhetskopien. Ha gode rutiner og gjør det regelmessig.
  • Sikkerhetsprogramvare kan være til god hjelp. Flere av disse har den siste tiden fått funksjoner for å oppdage og stoppe kryptering via ransomware.
  • Slå på “vis filtype”-funksjonen, slik at du ser hva slags type fil det er snakk om, før du åpner den. Vær kritisk dersom den slutter på.exe, vbs og .scr. Ofte vil svindlere kamufl ere slike filer ved for eksemp el å navngi dem cute-dog. avi.exe, hvor exe-biten forsvinner om du ikke viser filendelsene.
  • Hvis du oppdager at skadelig programvare kjører på PC-en din – koble den fra nettet umiddelbart for å forhindre videre spredning.

–Alle IT-løsninger bør designes med tanke på sikkerhet, helt fra begynnelsen, sier IT-sikkerhetseksperten. Det å klatte på noe i etterkant blir sjelden like bra.



Nettvett

– Nettvett.no er også en knallgod side som både privatpersoner og bedrifter burde besøke oftere, sier eksperten, og deler noen tips derfra:
  1. Mottar du en e-post eller SMS hvor du blir bedt om å overføre penger uten videre dialog og at det haster å utføre denne transaksjonen kan det være et svindelforsøk
  2. Les e-posten nøye og se etter unormale elementer. Dette kan eksempelvis være manipulert fra-felt og svar-felt, bruk av.com i stedet for.no.
  3. Er e-posten formulert med en fremtoning tydelig laget for å vekke tillitt, inneholder trusler eller fristelser, så er dette kjente tegn på svindelforsøk.
  4. Se godt på, og kontroller betalingsinformasjon og/eller faktura mot tidligere transaksjoner
  5. Les e-post hvor det anmodes om overføring av penger, minst to ganger.
  6. Ledelsen bør informere sine økonomimedarbeidere på forhånd, hvis de vet at det kan være aktuelt med raske pengeoverføringer i tiden som kommer.
  7. Hvis du som økonomimedarbeider mottar e-post fra sjefen, om å overføre penger, send sjefen en SMS hvor du ber om at overføringen bekreftes.
Dersom transaksjonen allerede er gjennomført:
  1. Ring banken med en gang for å varsle om hendelsen.
  2. Anmeld saken til politiet.

Svindlet med Ransomware for over én milliard dollar i 2016
Et annet problem ifølge politiets nettpatrulje, er Ransomware, programmer som tar seg inn på PCen, og «låser» eller krypterer filene, for så å kreve løsepenger for at de skal «slippes fri» igjen. Bedriften mister umiddelbart tilgang til filene og det finnes ingen garanti for at de blir «sluppet fri» selv om man betaler utpresserne.

I en studie fra IBM, viser det seg at så mye som 70 prosent av bedriftene betaler for seg, selv om det generelt blir anbefalt ikke å gjøre det. Summene varierer fra 80.000 til 350.000 kroner.

Omtrent halvparten av all svindel-e-post som ble sendt i 2016 inneholdt Ransomware, og det antas at bakmennene til sammen tjente over én milliard dollar. Disse angrepene viser heller ingen tegn på å bremse ned, ifølge en splitter ny rapport fra sikkerhetsfirmaet Webroot.

Den verste formen er såkalt crypto-ransomware, som krypterer alle brukerfiler på enheten (bilder, dokumenter og så videre) slik at filene blir uleselige. Hvis bedriften ikke har sikkerhetskopi av filene, trenger man en dekrypterings- nøkkel for å låse dem opp. Det er den bakmennene krever penger for.

Som en pakke på posten
– Ransomware kan lure seg inn i systemet på fl ere måter, forklarer Tømmernes. Blant annet ved at man laster ned noe fra internett, åpner et e-postvedlegg eller klikker på en kobling på sosiale medier.

Det var svært utbredt for et års tid siden, og selv om det har vært færre angrep i Norge i det siste, er det absolutt noe man bør være oppmerksom på. The top 10 worst ransomware attacks of 2017, so far

Midt i julestria i 2016 hadde for eksempel Atea Incident Response Team

– IRT, flere titalls tilfeller av svindelforsøk og løsepengekrav hos forskjellige kunder, distribuert av en avsender som utga seg for å være Posten. Mailene kom i fl ere utgaver, men hadde alle med pakkelevering å gjøre.

Here are the top 10 worst ransomware attacks of 2017 so far, according to Webroot: To av mest skadelige ransomware-angrepene i 2017 så langt, ifølge Webroot Security, er NotPetya, og WannaCry.

1. NotPetya NotPetya rammet en rekke firmaer i USA og forårsaket store økonomiske skader: For eksempel kostet den kjemikaliegiganten Merck mer enn 300 millioner dollar i 3.kvartal alene, og er på god vei å nå dette beløpet igjen i 4. kvartal. WannaCry sto for et av de mest ødeleggende ransomwareangrepene i historien, som påvirket fl ere hundre tusen maskiner, banker, politimyndigheter og annen infrastruktur.

LederNytt har i over 13 år engasjert, inspirert og begeistret ledere i Norge med nyttige og lærerike artikler om lederskap. Nå kan også din bedrift dra nytte av dette.

Besitter din bedrift kompetanse som andre bedrifter i Norge kan ha nytte av? Del kunnskap med andre ledere i næringslivet – og generer mer trafikk, leads og kunder til din bedrift!

Content marketing eller innholdsmarkedsføring er den siste trenden innen markedsføring, og har vist seg å være en svært effektiv måte å nå målgruppen din på – hvis det gjøres riktig.

Kontakt gjerne en av våre konsulenter for ytterligere informasjon. Vi viser deg hvordan dette fungerer i praksis og hva din bedrift kan oppnå ved å være tilstede i våre digitale kanaler.

Kontakt informasjon: